Perehdyttäminen aina ajankohtaista – ei koskaan valmista

workplace-1245776__340

Perehdyttäminen on aina ajankohtaista ja samaan hengenvetoon se ei koskaan ole (kokonaan) valmista. Tämä dilemma ei kuitenkaan anna syytä jättää perehdyttämistä sikseen ja katsoa kuinka työntekijät ”kantapäät kolhittuna” ajan kanssa oppivat työnsä ja talon tavat. On sitä ennenkin opittu.

Hyvin suunniteltu ja toteutettu perehdyttäminen koko työsuhteen ajan on tärkeää ja varmasti vaivan arvoista.

Miksi tätä jo ehkä ”vanhaa luuta” pyörittelen ja pohdin? Kaikki juontaa juurensa omista
kokemuksistani työelämässä. Minua on perehdytetty, olen itse perehdyttänyt, olen suunnitellut, toteuttanut ja arvioinut toisten tekemiä perehdytysaineistoja. Aina se on ollut yhtä ajankohtaista omassa kontekstissaan. Perehdyttäminen on erittäin tärkeä osa työyhteisöön sopeutumista ja työhön kiinni pääsemistä. Yhtä lailla merkityksellistä on jatkuvan perehdytys koko työsuhteen aikana.

Perehdyttämisen merkitys korostuu kun osaavia työntekijöitä on entistä vaikeampi löytää ja rekrytoida. On suuri sääli jos juuri palkattu uusi työntekijä ei tunnekaan itseään tervetulleeksi, saa oikein kiinni työstä ja pääse osaksi työyhteisöä, vaan lähtee pikapuoliin katselemaan toista työpaikkaa. Siinä palaa haaskuun vaivaa, aikaa ja rahaa, eikä usein toistuva rekrytointi samaan tehtävään tee myöskään hyvää työnantajamaineelle.

Helposti perehdyttämisellä tarkoitetaan pelkästään työsuhteen alkuun sijoitettua sisäänajoa, joka saattaa olla hyvin suunniteltu ja hoidettu prosessi, mutta suunnitelmallista matkan varrella tehtävää perehdyttämistä harvoin näkee. Työsuhteen aikana tapahtuu muutoksia, jotka antavat syytä perehdyttää kaikkia organisaation työntekijöitä. Tällaisia ovat vaikkapa uudet toimintamallit, järjestelmät, koneet, laitteet, toimintaan vaikuttavan lainsäädännön muutokset jne. Pitää myös muistaa perehdytys kun on edessä siirtyminen uusiin tehtäviin talon sisällä; esimerkiksi siirto asiantuntijasta esimiestyöhön.

Niin ja onhan se pakko – vrt. työturvallisuuslaki

Vastuu työturvallisuudesta ja perehdyttämisestä on aina työnantajalla ja työnantajan edustajilla, päälliköillä ja esimiehillä. Käytännössä lähin esimies vastaa perehdyttämisen ja opastuksen suunnittelusta, toteutuksesta ja valvonnasta.

Kyllä se niin on, että lähin esimies delegoi osan ellei kaikkea perehdyttämisestä jollekin tai joillekin muille; lähimmälle työtoverille, HR -ammattilaiselle, eläköityvälle tai uusiin tehtäviin siirtyvälle, tilaa uudelle antavalle työntekijälle. Hyvä näin varsinkin, jos organisaatiolla on toimiva ja ajantasainen perehdytysaineisto ja -prosessi, jota noudattamalla kaikki tarvittava tieto siirtyy sujuvasti. Asian hyvin hallitsevat siirtävät tietotaitoa seuraavalle. Sudenkuoppana voi toki olla jo vanhentuneiden tai tehottomien toimintatapojen siirtyminen eteenpäin. Tässä jälleen yksi syy miksi esimiehen on hyvä suunnitella perehdytys ja seurata sen etenemistä, niin ja vastuutaan esimies ei kuitenkaan voi delegoida.

Mitä sitten – ehtiihän sitä huomennakin

Mitä nopeammin perehdytettävä oppii uudet asiat sitä joutuisammin hän suoriutuu
työtehtävistään itsenäisesti ja on tuottava työyhteisö jäsen.

On hyvä oppia oikein, ettei virhetoiminnasta tule tapaa, josta pitää poisoppia vaikka ei ole ihan vielä alkuunkaan päässyt. Perehdytettävä voi omaksua virheellisen toimintamallin esim. jos hän tyyppinä toimelias ja innokas ja vaan tekee. Joko niin, että hän tuo toimintamallin edellisestä työstään tai että hän tekee niin kuin parhaaksi näkee. Näin käy helposti, jos perehtyjällä ei ole keneltä kysyä tai pahimmassa tapauksessa henkilö, jonka on perehdyttämässä ei uskalla korjata toisen tekemistä, ja vielä karmeampaa, jos perehdyttäjä ei välitä. En tarkoita etteikö uudella tulijalla voisi useinkin olla hyviä uusia ideoita ja paikallaan esitettyjä miksi näin tehdään – kysymyksiä, mutta se on toinen juttu.

Merkitys työntekijälle ja työyhteisölle

Hyvällä perehdyttämisellä luodaan myönteistä asennoitumista työtä, työyhteisöä ja työnantajaa kohtaan. Onnistunut perehdytys motivoi ja sitouttaa.

Hyvällä perehdytyksellä tulija toivotetaan tervetulleeksi työyhteisöön; hänestä välitetään. Samalla viestitään työyhteisöstä ja sen toimintatavoista kuten johdonmukaisesta toiminnasta, työntekijöistä välittämisestä, tuhlailemattomasta toimintakulttuurista, jokaisen työn ja työpanoksen tärkeydestä. Hyvä perehdytys on samalla viesti välittämisestä koko työyhteisölle.

Koska perehdyttäminen alkaa?

Hyvän perehdytyksen alun voisi voisi itse asiassa nähdä jo rekrytoinnissa. Paljonko yrityksestä ja työpaikasta kerrotaan työpaikasta ilmoitettaessa; lehti-ilmoituksessa oma osansa on tällä totutusti on, eri alustoilla työpaikasta kerrottaessa on linkki organisaation sivuille. Tässä on hyvä paikka alkaa määrätietoisesti rakentaa työnantajamainetta kiinnostuneiden silmissä. Jo sekin missä kaikissa kanavissa työpaikasta ilmotetaan, kertoo hakijalle avoinna olevasta tehtävästä ja yhtä lailla organisaatiosta, sen toimintatavoista ja toivotusta asemoitumisesta yrityskentässä.
Sujuva rekrytointiprosessi antaa tulijalle alustavan kuvan organisaation toimintatavoista ja – kulttuurista yleensä. Haastatteluvaiheessa viimeistään on erinomainen paikka aloittaa perehdytys kertomalla sopivasti organisaatiosta ja avoinna olevasta työtehtävästä.

Perehdytys on prosessi – joka ei osin lopu koskaan

Prosessi alkaa ja loppuu; perehdyttämisprosessi päättyy joiltain osin ja saavuttaa toisissa
asioissa välietappeja ja suvantovaiheita, joiden jälkeen se voi taas jatkua.

Selkeyden vuoksi haluan kaikesta huolimatta käyttää suunnitelmallisesta perehdyttämisestä nimitystä prosessi. Prosessinomaisuudella voidaan hyvin kuvata johdonmukaista etenemistä ja useiden henkilöiden osallisuutta ja tehtäväjakoa. Perehdyttäminen koostuu hyvinkin erilaisista elementeistä; on tervetuloa taloon oppaita – sähköisiä ja monistettuja, esimiehen työkalupakkeja, ohjelmiin ja järjestelmiin liittyviä ohjeita, henkilöstölle järjestettyjä yhteisiä tilaisuuksia uusista kaikkia koskevista asioista, ohjausta, perustelua, keskustelua, varjostamista melkein mitä vaan. Toimiva kokonaisuus on useiden osien summa, perehdyttämiseen osallistuvista, tilanteesta ja käsiteltävästä asiasta riippuen. Ihan varmasti hyvän perehdytysaineiston ja suunnitelman rakentaminen vaatii pohjatyötä ja valmistelua, mutta tosi paikan tullen arjessa työ palkitaan.

Siis vielä – perehdyttämisen tavoitteena on saada työntekijä toimimaan itsenäisesti tuottavaa työtä tehden ja tunteman itsensä osaksi työyhteisöä.

Lokakuussa 2019
Jutta Kahvikiveltä

Kirjoittaja on KTM, yrittäjä ja työyhteisövalmentaja Jutta Ikonen, Kahvikivi Oy

”Minä olen täällä aivan yksin”

Matkoillani pitkin Suomen kauniita kankahia kuulen hyvin usein johtajilta tuon kommentin: olen johtajana niin yksin! Olenpa siinä tilanteessa ollut useampaan kertaan itsekin. Johtaminen on yksinäistä työtä. Vaikka olisikin kumppaneita organisaatiossa, niin kokonaisvastuu on asia, jota harvoin voi jakaa. Ja ne, jotka eivät ole siinä tilanteessa olleet, eivät sitä ymmärrä.

Mistä siis löytää sparraajaa, kumppania, kuuntelijaa? Kotiinkaan ei viitsisi kaikkia murheita viedä, työpäivää siellä jatkaa. Samaan aikaan tutkimukset kertovat, että johtamisessa ja johtajuudessa menestyminen vaatii tuota kumppania, sparraajaa. Yllä olevassa kuvassa olen kuvannut arjen elämisen nelitasoista maailmaa.

Muututko johtajana rusinaksi?

Johtajan mukavuusvyöhyke on usein laaja. Mutta aivan liian usein törmään johtajiin, jotka eivät ehdi tai edes halua käydä venymisvyöhykkeellä. Heidän kohdallaan alkaa näkyä kutistuminen, elämänpiirin ja näkökulmien ”rusinoituminen”. Aletaan pikkuhiljaa itse asiassa supistua kohti tuota kuollutta vyöhykettä.

Kun kysyn johtajilta, milloin he ovat oikeasti menneet venymisvyöhykkeelle, niin saan usein vastauksen, että vastahan minun piti venyä. Keskusteluissa sitten käy ilmi, että venyminen ei ollutkaan kehittymistä vaan jonkin tehtävän enemmän tekemistä. Määrän lisääminen ei vaikuta johtamistaidoissa laatuun.

Johtajuuden ja sen arjen elementin johtamisen ylläpitäminen vaatii omien rajojen ylittämistä, kokeilemista ja oppimista. Se vaatii aivojen aktiivista käyttöä jossain muussakin kuin siinä arjen tekemisessä. Paniikkivyöhykkeelle joutuminen / meneminen ei kasvata meitä, sillä ainoa asia mitä me siellä opimme, on jonkin ratkaisun välttäminen. Aivomme on rakennettu suojelemaan meitä, ja paniikkialueelle olemme joutuneet jonkin uhkaavan asian takia.

Parhaat johtajat hakevat virikkeitä ulkoa

Maailman parhaat harjoittelevat sekä tehden että mielikuvissa. He myös hakevat virikkeitä ja uusia ajatuksia oman perustekemisensä ulkopuolelta. Mistä sinä niitä haet? Koska viimeksi luit kirjan, joka haastoi vanhat oppisi johtamisesta, organisaatioista tai myynnistä? Koska viimeksi istuit sellaisen vertaisryhmän kanssa, jossa pystyit puhumaan asioista oikeilla nimillä, saamaan palautetta sellaiselta, joka tietää mistä puhut?

Omasta hyvinvoinnista huolehtiminen on johtajan tärkeimpiä tehtäviä. Hyvinvointi rakentuu kolmen elementin varaan:
– fyysinen hyvinvointi
– mielen virkeys
– arvostuksen ja merkityksellisyyden kokemus.

Fyysiseen hyvinvointiin riittää 15 minuuttia päivässä korkeahkolla sykkeellä. Mielen virkeys voi tulla luonnosta, harrastuksista tai hyvästä ajattelua haastavasta kirjasta. Arvostuksen ja merkityksellisyyden kokemuksen saat vertaisverkosta.

Joko sinä olet tutustunut, millaisen mahdollisuuden kauppakamarin klubit tarjoavat? Osallistuneiden mukaan siellä kohtaa oikeita ihmisiä ja puhutaan oikeista asioista. Ratkaisuja sinullekin?

Lisätietoja kauppakamarin klubeista johtajien ja päättäjien tueksi:
kauppakamarikauppa.fi
helsinki.chamber.fi

– Kari I. Mattila, johtajuustaito.fi
Kirjoittaja toimii kauppakamarin klubeissa yhtenä fasilitaattorina

Luottamusverkoston ja klubin voima – Neurojohtamisen näkökulma bisnekseen

milla_kamarikuva_s2016-kopio

Uudessa Harvard Business Review -artikkelissaan Paul J. Zak pohtii luottamuksen neurotiedettä (January-February 2017). Taloustieteen, psykologian ja johtamisen professori on ollut pidempään kiinnostunut työntekijöiden sitoutumisesta sekä siitä, miten sitoutuminen vaikuttaa työn tuottavuuteen ja laatuun. Zakin mukaan sitoutuneet työntekijät ovat tuottavampia, energisempiä, yhteistyökykyisempiä ja onnellisempia.

Mutta miten työntekijät sitoutetaan –  miten rakennetaan luottamuksen, yhteisöllisyyden ja kukoistuksen kulttuuri? Karaokeperjantait, herkkuhetket ja seinäkiipeilyt lisäävät hetkellistä onnellisuutta, mutta pitkälle niillä ei pötkitä.  Neuroekonomisti Zak lähestyy asiaa aivotutkimuksen kautta: miten ihmiset alkavat luottaa toisiinsa ja mitä siitä seuraa. Zak näkee selviä seuraamuksia luottamuksen ja taloudellisen tuloksen välillä.

Luottamus lisää oksitosiinia, joka lisää tuottavuutta

Työntekijät haluavat kokea tekevänsä tarkoituksellista ja tavoitteellista työtä sellaisten ihmisten kanssa, joihin he luottavat. Merkityksellisyyden kokemus, aikaansaamisen tunne ja luottamus lisäävät oksitosiini-hormonin eritystä. Oksitosiini taas tuottaa mielihyvän tunnetta, iloa ja onnellisuutta. Sitoutumista ja tuloksen tekemistä voi siis tarkastella myös kemiallisesti! Kyseessä on hyvä kehä: oksitosiini vähentää pelkoa ja vahvistaa kykyä empatiaan, ja toisaalta peloton ja avoin suhde toisiin sekä hyvä yhteistyö lisää oksitosiinin tuotantoa.

Zakin ryhmän tutkimissa korkean luottamuksen yrityksissä ihmisillä oli siis veressään enemmän oksitosiinia mutta ennen muuta: vähemmän stressiä ja sairauspoissaoloja, enemmän energiaa, vahvempi sitoutuneisuus ja parempi tuottavuus kuin matalan luottamuksen yrityksissä. Tämä vaikutti toki koko elämän tyytyväisyyteen.

Yhteistyötä on yrityksissä hyvä tehdä kolmesta syystä:

1. Erilaisissa törmäyskohdissa on paikka uusille ideoille ja innovatiivisuudelle
2. näin lisätään ihmisten keskinäistä luottamusta, merkityksellisyyden kokemusta ja sitoutumista organisaatioon sekä
3. kasvatetaan tuottavuutta.

Työntekijöiden ei tarvitse olla ystäviä keskenään. Työssä ollaan työkeskeisiä. Kuitenkin tutkimukset osoittavat, että useimmille ihmisille hyvät sosiaaliset suhteet työpaikalla parantavat suoritusta ja lisäävät työhyvinvointia eli vaikuttavat positiivisesti niin tehdyn työn määrään kuin laatuun.

Zakin tutkimusten mukaan myös riittävän matala hierarkia on hyväksi. Hän kehottaa johtajia näyttämään haavoittuvaisuutensa (vulnerability). Pyytäessään apua työntekijöiltä johtaja sitouttaa näitä ja vahvistaa ihmisten normaaleja yhteistyön impulsseja – ja jälleen myös stimuloi oksitosiinin tuotantoa.

Kauppakamarin klubi on luottamusverkostosi

Miten edellinen sitten liittyy Kauppakamarin klubeihin? Klubi on luottamusverkosto, jossa oksitosiini virtaa. Ei tarvitse halata – riittää, että puhutaan yhteisistä asioista avoimesti, luottamuksellisesti ja rehellisesti. Mitä haasteita sinulla johtajana ja päättäjänä on juuri nyt ja mitä on tulossa? Miten muut ovat vastaavia tilanteita ratkaisseet tai mitä vaihtoehtoja olisi?

Hyvässä organisaatiossa on yhteisöllisyyden kulttuuri. Mutta johtaja on usein kuitenkin jollain tapaa yksin. Kauppakamarin klubit ovat syntyneet jäsentemme tarpeesta verkostoitua, jakaa kokemuksia ja vaihtaa näkemyksiä, saada uusia ideoita ja käytännön hyötyä. Klubeissa puhutaan asioista, jotka ovat klubilaisten työssä oikeasti tärkeitä. Klubilaiset keskustelevat kokeneen fasilitaattorin ohjauksessa valitsemistaan aiheista koko ryhmän viisautta hyödyntäen.

Lisätietoa Kauppakamarin klubeista 

Avoin Klubiaamiainen 16.3. – teemana kehittäminen ja digitalisointi

Olet myös tervetullut kokeilemaan klubitoimintaa avoimeen Klubiaamiaiseen to 16.3.2017 klo 8.30-10.00, paikkana Helsingin seudun kauppakamari, Kalevankatu 12. Teemanamme on kehittäminen ja fasilitaattorina Marko Parkkinen. Marko on moniyrittäjä ja innovatiivinen kehittäjä. Hän auttaa ihmisiä hyödyntämään liiketoimintansa uusia mahdollisuuksia. Marko toimii myös uutena fasilitaattorina Kauppakamarin klubeissa.

Demonstroimme klubitapaamisten vertaisverkoston ideaa ja voimaa. Saat jakaa kokemuksiasi ja pyytää neuvoja tai vain kuunnella muita. Tule Klubiaamiaiselle ja ota mukaan kollegasi tai kaverisi!

Ilmoittaudu Klubiaamiaiselle Kauppakamarikaupassa!

Milla Kajanne
kirjoittaja työskentelee Helsingin seudun kauppakamarissa

Lähde: https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust

Asiasanat: Kauppakamari, klubi, klubiaamiainen, luottamusverkosto, fasilitaattori, luottamus, neurojohtaminen