On vain brändi.

Digitalisoituminen on muuttanut mediaa ja samalla markkinoinnin pelikenttää ja jopa toimintalogiikkaa. Sosiaalisen median ryntäys on pakottanut yritykset laajentamaan fokustaan perinteisen printtimedioiden ja television kautta tehdyn viestinnän lisäksi digitaaliseen, internetin kautta käytävään viestintään. Brändin rakentamista, kasvattamista, ylläpitämistä ja mittaamista voidaan tehdä usein eri tavoin esimerkiksi sosiaalisen median kautta.

Merkittävä muutos markkinoinnin laajenemisessa printtimediasta internetiin on keskustelun kaksisuuntaisuus. Yrityksen viestintä kohdeyleisölle ei ole enää yksipuolista tiedottamista, vaan se on muuttunut interaktiiviseksi keskusteluksi. Uskon esimerkiksi asiakaspalautteen luonteen muuttaneen asemaansa brändin rakentamisen olennaisen tärkeänä tekijänä. Asiakaspalautteeseen reagoiminen voi nostaa tai tuhota tuotteen menestyksen markkinoilla. Niin kutsuttu puskaradio on muuttunut entistä tehokkaammaksi ja laajemmaksi eikä yritys pysty suodattamaan asiakkaiden antamaa palautetta julkisuudessa, kuten ennen.

Yleisöä, toisin sanoen potentiaalista asiakaskuntaa, on läsnä joka puolella ja jokaisessa hetkessä. Markkinoinnin kentän laajentuminen internetiin on antanut yleisölle mahdollisuuden suoraan, jatkuvasti kehittyvään ja vastavuoroiseen palautteeseen. Yritykset tarvitsevat tätä palautetta ja yleisöä. Mikäli yritys ei rakenna, osallistu ja aktivoi yleisöä osallistumaan, jää se helposti kehityksessä jälkeen. Käyttämällä hyödyksi sekä maksettua että ansaittua mediaa yritys voi lisätä niin kutsuttua omaa yleisöään (= ihmiset, jotka herkästi valitsevat kyseisen yrityksen tuotteen tai palvelun kilpailijan sijaan). Panostamalla suuremman ja paremman oman yleisön kehittämiseen voidaan saavuttaa suunnaton etu markkinoilla.

Tulevaisuuden tarpeiden ennustaminen vaatii jo ymmärrystä trendeistä ja heikkojenkin signaalien tulkintaa, niin sanottua muutosten haistelua. Lokerointiajattelu on lyhytnäköistä – ja sitä paitsi historiaa. Ei ole erillistä viestintää. Ei ole erillistä markkinointia. Ei ole erillistä somea. Ei ole edes erillistä tuotetta. On vain brändi, jota kaikki yrityksen toimet tukevat.

 

Lilla Jokinen, koulutuspäällikkö, Riihimäen-Hyvinkään kauppakamarisihteeri2

Kovaa peliä kansainvälisillä neuvottelukentillä

Neuvottelut kansainvälisillä kentillä saattavat tulla suomalaiselle pk-yritykselle yllätyksenä. Mikään aiemmin Suomessa opittu toimintatapa ei näytä toimivan; neuvottelukumppani pöydän toisella puolella esittää tiukkoja vaatimuksia, jotka ovat saattaneet vaihtua täydellisesti aiemmista myyntipuheista, kädet viuhtovat ilmassa ja äänet kohoavat falsettiin. Onko yhtiösi henkilökunta valmis tähän ”peliin”?

Tässä joitakin huomioita kansainvälisillä markkinoilla käymistäni sopimusneuvotteluista, joiden toivon pehmentävän pk-yrityksen kansainvälistymisen alkutaivalta:

1.Aikakäsitys

Länsimaissa on totuttu hoitamaan liikeneuvottelut tehokkaasti. Yhtiösi edustaja on saattanut lentää Kiinaan tänään ja paluulento on varattu seuraavalle päivälle tehokkuuden nimissä. Pieleen meni. Neuvottelut kansainvälisillä kentillä vievät aikaa, joten varaa sitä moninkertaisesti Suomessa käytäviin sopimusneuvotteluihin verrattuna. Se, jolla on enemmän kiire, häviää varmasti.

2.Verkostoissa tehdään bisnestä

Voitaneen todeta, että ihmiset tekevät businestä mieluummin tuttujen ja luotettavaksi havaittujen henkilöiden kanssa. Kotimaan kamaralla keräämme keskustelussa tietoa siitä, mistä ihminen on kotoisin, mitä hän harrastaa ja missä yhtiöissä on oltu töissä. Usein ei tarvitse keskustella kuin kymmenen minuuttia kun löydämme yhteisiä ystäviä tai liiketuttuja. Tämä herättää luottamusta; tiedämme, mikä neuvottelukumppani on ”miehiään” ja ”naisiaan” ja aina voidaan varmistaa omien verkostojen jäseniltä, mitä mieltä verkosto on kyseisestä jäsenestään.

Kumppanin valinta on kaiken a ja o. Hyvä sopimus ei tee huonosta sopimuskumppanista parempaa. On viisautta selvittää neuvottelukumppanin taustat ja referenssit ennen sopimukseen menoa.

Neuvottelukumppaniin on myös syytä tutustua samaan tapaan kuin teemme kotimaassakin. Yhteisiä tuttuja ei välttämättä ole, eikä tieto neuvottelukumppanin syntymämaakunnasta Kiinassa tai muussa maankolkassa tee meitä sen viisaammaksi. Mutta ulkomainen kumppanimme odottaa, että vietämme hänen kanssaan aikaa ja tutustumme ja siten kerrytämme luottamusta. Tutustumiseen käytetty aika ei valu hukkaan; kansainvälisillä kentillä ystäviä on vaikeampi pettää kuin kasvottomia yrityksiä.

3.Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty

Tämä klisee pätee myös maailmalla. Ei riitä, että mietit mitä yhtiösi haluaa, vaan mieti myös, mitä sopimuskumppani haluaa ja mitä kumppanisi todennäköisesti ehdottaa, mitkä ovat usein kaksi eri asiaa. Pidä kirkkaana mielessä, mikä on yhtiöllesi elintärkeää ja mistä asiasta voidaan tehdä kompromissi. Tämä onnistuu vain jos yhtiön toiminnan riskit on kartoitettu.

4.Kuka neuvottelupöytään

Ei ole ollenkaan merkityksetöntä, kuka yhtiöstäsi lähetetään neuvottelupöytään. Asiaa on hyvä lähestyä eri näkökulmista.

Kovin mitätön titteli käyntikortissa ei edistä päätöksentekoa neuvotteluissa. Kumppanisi lähettänee pöytään samantasoisen neuvottelijan. Yhtiösi henkilökunnalla on todennäköisesti erilainen lähestymistapa asioihin ja erilaiset tavoitteet työssään (lue=insentiivit). Myyntihenkilön tehtäväksi on asetettu myynti, ei riskien rajoittaminen, josta sopimuksissa on myös kyse. Asiantuntija taas saattaa keskittyä teknisiin yksityiskohtiin ja eikä hahmota liiketoimen kokonaisuutta. Pk-yrityksillä ei usein ole lakimiestä henkilökunnassaan, jolloin rahakirstun vartijana toimiva henkilö saattaa olla oikea henkilö vastaamaan neuvotteluista. Pienemmässä yrityksessä oikeaa neuvottelijaa ei tarvitse miettiä. Yrittäjä vastaa kaikesta.

5.Tiimi on tärkeä

Kun neuvottelut käyvät kuumimmillaan, ei ole ollenkaan tavatonta, että neuvottelukumppanisi ottaa luurin käteen, soittaa yrityksesi toimitusjohtajalle tai omistajalle ja toteaa yrityksesi neuvottelijan olevan epäpätevä ja pilaavan neuvottelut. Todennäköisesti neuvottelijasi on tiukkana ja on lähinnä pilaamassa kumppanisi absurdien vaatimusten läpimenon. Muodostakaa yrityksesi sisällä tiimi, joka keskustelee keskenään ja on ajan tasalla neuvottelujen käänteistä. Puhaltakaa yhteen hiileen.

6.Selvitä ja benchmarkkaa

Neuvotteluissa saat usein kuulla vastaukseksi muutosehdotuksiisi, että “ei muidenkaan yritysten kanssa toimita näin” tai “viranomaiset meidän maassa vaativat”. Selvitä virallisista lähteistä, muilta yrityksiltä tai paikallisilta lakimiehiltä tai tilitoimistoilta, pitävätkö väitteet paikkansa vai onko kyse vain neuvottelutaktiikasta.

7.Onko no-deal vaihtoehto yhtiöllesi?

Usein yrityksen edustaja toteaa neuvotteluihin lähdettäessä, että “ollaan tiukkoina ja pysytään meidän vaatimuksissa” ja samaan hengenvetoon, että “meidän on pakko saada tämä kauppa”. Nämä ovat keskenään täysin ristiriitaiset ajatukset. Kansainvälisillä markkinoilla toimivilla yrityksillä on aikaa, sitkeyttä ja härskiyttä pysyä usein absurdeiltakin tuntuvissa vaatimuksissaan. Omat riskirajat on syytä pitää kirkkaana mielessä ja tiedostaa, että se, kenellä ei ole vaihtoehtoja, häviää enemmän.

Joskus toimivin keino edistää neuvotteluja on kävellä niistä ulos.

8.Loppu hyvin, kaikki hyvin

Kun kauppa on neuvoteltu, on allekirjoitusten aika. Tai niinhän sinä luulet. Ei ole ollenkaan tavatonta, että neuvottelukumppanisi aloittaa allekirjoitushetkellä neuvottelut alusta. Jos vain sen sallit.

Voisi siis sanoa, että kansainväliseen kauppaan siirtyminen on sen tekeville ihmisille ikään kuin kohoaminen kortteliliigasta kansainvälisille pallokentille. Pohjakunnon, taitojen ja asenteen tulee nousta uudelle tasolle sen myötä. Jos ne eivät vielä siellä ole, niin osaava valmennus tiimillesi voi tehdä ihmeitä.

Kirjoittaja Paula Saarenpää, Globale:n perustaja
Smartius Oy:n toimitusjohtaja
Keski-Suomen kauppakamarin Kasvu- ja kansainvälistymisvaliokunnan sekä hallituksen jäsen

Mitä jokaisen johtajan ja omistajan pitäisi ymmärtää kasvusta ja kehittämisestä juuri nyt

Olemme täällä Ratkaisutoimisto Seedissä kohta kahdeksan vuoden ajan kuunnelleet noin 200 yrityksen ongelmia ja hakeneet niihin sopivia ratkaisuja. Ongelmien syynä on poikkeuksetta kasvu tai lähinnä sen puute. Kasvu nimittäin selittää myös kannattavuuden pitkällä aikavälillä.

Vuosia kestänyt kannattavuuteen keskittyminen näyttää muuttuneen nopeasti vuoden taitteessa 2015–2016. Vielä lokakuun 2015 PK-barometrin mukaan vain 8 % suomalaisista pk-yrityksistä hakee ensisijaisesti kasvua, kun Seedin ja kumppaneiden pk-yritysten johdon Future CEO 2017 –tutkimuksen mukaan peräti 63% pk-yrityksistä tulee panostamaan kasvuun vuonna 2017.

Kaikille kasvua hakeville maailma tarjoaa juuri nyt parempia mahdollisuuksia kuin koskaan. Suuriin tilaisuuksiin tarttuminen tai edes olemassa olevaan markkinaan panostaminen ei kuitenkaan tunnu Seedin kokemuksen mukaan olevan yrityksille helppoa.

Kattotasolla johdon ja omistajien ongelmat kasvuun liittyen voidaan Seedin näkemyksen mukaan jakaa seuraaviin kysymyksiin:

  1. Omistaja ei tiedä, kuinka paljon kasvua ja kannattavuutta pitää hakea? Onko yrityksellä kasvumahdollisuuksia, ja jos niin mistä ne löytyvät?
  2. Mikä on organisaation kasvun suurin ongelma?
  3. Miten kasvua rakennetaan?

Onko yrityksellä kasvumahdollisuuksia, ja jos niin mistä ne löytyvät?

Kaikille kasvua hakeville maailma tarjoaa juuri nyt parempia mahdollisuuksia kuin koskaan:

  • Mooren lain mukaan laskentateho jauhaa yhä eksponentiaalisesti ylöspäin ja nyt puhdas teho saadaan entistä paremmin käytännön ratkaisuiksi mm. tietoliikenneteknologian ja vaikkapa videokuvan käsittelyn kehittyessä. Juupajoelta palvelut matkaavat Manhattanille alle sekunnissa.
  • Maailman energia- ja ruokatuotannon sekä materiaalien käytön on uudistuttava.
  • Länsimaissa kuluttajien ostokäyttäytyminen globalisoituu ja samalla jakaantuu pienempiin kansainvälisiin lohkoihin. Otetaan tästä esimerkkinä vaikkapa varakkaat seniorit, joiden määrä Suomessa kasvaa varmasti seuraavat 15 vuotta ja muut Länsimaat tulevat perästä.

Suuriin tilaisuuksiin tarttuminen tai edes olemassa olevaan markkinaan panostaminen ei kuitenkaan tunnu Seedin kokemuksen mukaan olevan yrityksille helppoa. Tämä onkin ymmärrettävää, sillä Suomen BKT on samalla tasolla kuin kymmenen vuotta sitten. Tämän ajan moni yrityskin on keskittynyt kulusäästöihin. Meillä on kasvun ja kehittämisen osalta kokonainen menetetty vuosikymmenen ja samalla kymmenen vuoden aukko kasvun osaamisessa.

Kadonneen kasvun ja kehittämisen vuosikymmenen seurauksena näyttää olevan myös niin, että lähes poikkeuksetta asiakkaamme saavat hyvin lyhyellä aikajänteellä sekä kasvua ja kannattavuutta että asiakastyytyväisyyttä.

Miten kasvua rakennetaan

Suuressa kuvassa kasvua rakennetaan johtamalla organisaation muutoskyky – kilpailukyky – asiakastyytyväisyys -ketjua. Julkishallinnon kehittämisen johtaminen tapahtuu aivan samoin, mutta kilpailukyky termin sijaan Seedi on käyttänyt suorituskykyä. Kun tunnetaan tauti, lääkkeet on helppo määrätä.

Kasvun hukatun vuosikymmenen aikana kehittäminen ja sen organisoiminen on kehittynyt merkittävästi. Ja yritykset ovat jääneet tästä kehityksestä jälkeen. Kehittämisen tämän päivän osaamisen jaamme Seedissä hieman alle 200 kehitysprojektin perusteella neljään osaan:

Kuva-1

Kasvun kehittämisen viitekehys

Tavoitteen asettaa aina viime kädessä omistaja, ja onnistumisen mittaa asiakkaat. Käytännön työssä asiakas- ja organisaatioymmärrys muodostavat kehittämisen kivijalan, akselin.

Hieman karrikoiden voi väittää, että liiketoimintastrategian ytimessä on kilpailuetu, tuote- ja palvelukehityksen ytimessä on asiakastyytyväisyys ja kommunikaation ytimessä on myynti. Kaikki nämä perustuvat edelleen ytimessä oleviin ihmisiin.

Leonardo da Vinci totesi, että mitään asiaa ei voi ymmärtää katsomatta sitä vähintään kolmesta eri näkökulmasta. Kehittämisen osalta voimme todeta, että kehittämis-hankkeita ja siten kasvua ei voi hallita hallitsematta yllä olevan kuvan neljää eri näkökulmaa samanaikaisesti. Suurin ongelma kehittämistyössä on näiden näkökulmien siiloutuminen organisaatiossa.

Käytännössä onnistunut kasvu rakennetaankin neljä substanssiosaamista yhdistävissä kehittämistiimeissä, joilla on selkeät tavoitteet myynnin, kustannussäästöjen ja asiakastyytyväisyyden suhteen. Tiimit työskentelevät tavoitteensa parissa lyhyissä muutaman viikon tai kuukauden trimmeissä, joihin kuuluu testaaminen organisaatiossa ja asiakkailla.

Neljän substanssiosaamisen lisäksi Seedi on löytänyt itse kehittämistyöskentelystä kolme toisiaan täydentävää kehittämisosaamista. Kehittämistiimien kokoamisessa substanssiosaamistakin tärkeämpää on tasapainottaa tiimi kehittämisosaamisensa suhteen. Itsensä ja tiiminsä voi testata veloituksetta osoitteessa kehittäjä.fi.

Iloisena uutisena Sinulle, joka olet jaksanut lukea tänne loppuun asti, paljastetaan, että oikein johdetulla kehittämisellä saa tänä päivänä suorastaan huikeita tuloksia aikaiseksi. Yksittäisissä hankkeissa sekä kulut laskevat, myynti nousee, että asiakastyytyväisyys kasvaa. Parhaimmillaan takaisinmaksu saadaan lisämyyntinä tai kulusäästönä jo itse kehityshankkeen aikana. Yli puolessa tapauksessa takaisinmaksu on alle puolivuotta hankkeen valmistumisen jälkeen.

Eikä tässä vielä kaikki, sillä kehityshankkeet itsessään parantavat organisaation muutoskykyä, sillä

  • kehittyminen paljastaa ja poistaa muutoksen esteitä
  • kehittämiseen osallistuneet tiimin jäsenet oppivat kehittämistä
  • yrityskulttuuri paranee keskeisten muutoskyvyn kulttuuriominaisuuksien osalta (nopeus ja luottamus).

Toivon, että sait tästä julkaisusta tuoreita ideoita oman yrityksesi kasvun ja kehittymisen varmistamiseksi.  Kiitos ajastasi ja kaikkea parasta yrityksesi kasvattamisessa!

Hyvistä kehittäjistä parhaita valmennetaan Seedin ja kauppakamarin yhteisessä Hyväksytty toiminnan kehittäjä (HTK) -valmennuksessa.

Marko Parkkinen

Marko Parkkinen
toimitusjohtaja
Ratkaisutoimisto Seedi Oy