Perehdyttäminen aina ajankohtaista – ei koskaan valmista

workplace-1245776__340

Perehdyttäminen on aina ajankohtaista ja samaan hengenvetoon se ei koskaan ole (kokonaan) valmista. Tämä dilemma ei kuitenkaan anna syytä jättää perehdyttämistä sikseen ja katsoa kuinka työntekijät ”kantapäät kolhittuna” ajan kanssa oppivat työnsä ja talon tavat. On sitä ennenkin opittu.

Hyvin suunniteltu ja toteutettu perehdyttäminen koko työsuhteen ajan on tärkeää ja varmasti vaivan arvoista.

Miksi tätä jo ehkä ”vanhaa luuta” pyörittelen ja pohdin? Kaikki juontaa juurensa omista
kokemuksistani työelämässä. Minua on perehdytetty, olen itse perehdyttänyt, olen suunnitellut, toteuttanut ja arvioinut toisten tekemiä perehdytysaineistoja. Aina se on ollut yhtä ajankohtaista omassa kontekstissaan. Perehdyttäminen on erittäin tärkeä osa työyhteisöön sopeutumista ja työhön kiinni pääsemistä. Yhtä lailla merkityksellistä on jatkuvan perehdytys koko työsuhteen aikana.

Perehdyttämisen merkitys korostuu kun osaavia työntekijöitä on entistä vaikeampi löytää ja rekrytoida. On suuri sääli jos juuri palkattu uusi työntekijä ei tunnekaan itseään tervetulleeksi, saa oikein kiinni työstä ja pääse osaksi työyhteisöä, vaan lähtee pikapuoliin katselemaan toista työpaikkaa. Siinä palaa haaskuun vaivaa, aikaa ja rahaa, eikä usein toistuva rekrytointi samaan tehtävään tee myöskään hyvää työnantajamaineelle.

Helposti perehdyttämisellä tarkoitetaan pelkästään työsuhteen alkuun sijoitettua sisäänajoa, joka saattaa olla hyvin suunniteltu ja hoidettu prosessi, mutta suunnitelmallista matkan varrella tehtävää perehdyttämistä harvoin näkee. Työsuhteen aikana tapahtuu muutoksia, jotka antavat syytä perehdyttää kaikkia organisaation työntekijöitä. Tällaisia ovat vaikkapa uudet toimintamallit, järjestelmät, koneet, laitteet, toimintaan vaikuttavan lainsäädännön muutokset jne. Pitää myös muistaa perehdytys kun on edessä siirtyminen uusiin tehtäviin talon sisällä; esimerkiksi siirto asiantuntijasta esimiestyöhön.

Niin ja onhan se pakko – vrt. työturvallisuuslaki

Vastuu työturvallisuudesta ja perehdyttämisestä on aina työnantajalla ja työnantajan edustajilla, päälliköillä ja esimiehillä. Käytännössä lähin esimies vastaa perehdyttämisen ja opastuksen suunnittelusta, toteutuksesta ja valvonnasta.

Kyllä se niin on, että lähin esimies delegoi osan ellei kaikkea perehdyttämisestä jollekin tai joillekin muille; lähimmälle työtoverille, HR -ammattilaiselle, eläköityvälle tai uusiin tehtäviin siirtyvälle, tilaa uudelle antavalle työntekijälle. Hyvä näin varsinkin, jos organisaatiolla on toimiva ja ajantasainen perehdytysaineisto ja -prosessi, jota noudattamalla kaikki tarvittava tieto siirtyy sujuvasti. Asian hyvin hallitsevat siirtävät tietotaitoa seuraavalle. Sudenkuoppana voi toki olla jo vanhentuneiden tai tehottomien toimintatapojen siirtyminen eteenpäin. Tässä jälleen yksi syy miksi esimiehen on hyvä suunnitella perehdytys ja seurata sen etenemistä, niin ja vastuutaan esimies ei kuitenkaan voi delegoida.

Mitä sitten – ehtiihän sitä huomennakin

Mitä nopeammin perehdytettävä oppii uudet asiat sitä joutuisammin hän suoriutuu
työtehtävistään itsenäisesti ja on tuottava työyhteisö jäsen.

On hyvä oppia oikein, ettei virhetoiminnasta tule tapaa, josta pitää poisoppia vaikka ei ole ihan vielä alkuunkaan päässyt. Perehdytettävä voi omaksua virheellisen toimintamallin esim. jos hän tyyppinä toimelias ja innokas ja vaan tekee. Joko niin, että hän tuo toimintamallin edellisestä työstään tai että hän tekee niin kuin parhaaksi näkee. Näin käy helposti, jos perehtyjällä ei ole keneltä kysyä tai pahimmassa tapauksessa henkilö, jonka on perehdyttämässä ei uskalla korjata toisen tekemistä, ja vielä karmeampaa, jos perehdyttäjä ei välitä. En tarkoita etteikö uudella tulijalla voisi useinkin olla hyviä uusia ideoita ja paikallaan esitettyjä miksi näin tehdään – kysymyksiä, mutta se on toinen juttu.

Merkitys työntekijälle ja työyhteisölle

Hyvällä perehdyttämisellä luodaan myönteistä asennoitumista työtä, työyhteisöä ja työnantajaa kohtaan. Onnistunut perehdytys motivoi ja sitouttaa.

Hyvällä perehdytyksellä tulija toivotetaan tervetulleeksi työyhteisöön; hänestä välitetään. Samalla viestitään työyhteisöstä ja sen toimintatavoista kuten johdonmukaisesta toiminnasta, työntekijöistä välittämisestä, tuhlailemattomasta toimintakulttuurista, jokaisen työn ja työpanoksen tärkeydestä. Hyvä perehdytys on samalla viesti välittämisestä koko työyhteisölle.

Koska perehdyttäminen alkaa?

Hyvän perehdytyksen alun voisi voisi itse asiassa nähdä jo rekrytoinnissa. Paljonko yrityksestä ja työpaikasta kerrotaan työpaikasta ilmoitettaessa; lehti-ilmoituksessa oma osansa on tällä totutusti on, eri alustoilla työpaikasta kerrottaessa on linkki organisaation sivuille. Tässä on hyvä paikka alkaa määrätietoisesti rakentaa työnantajamainetta kiinnostuneiden silmissä. Jo sekin missä kaikissa kanavissa työpaikasta ilmotetaan, kertoo hakijalle avoinna olevasta tehtävästä ja yhtä lailla organisaatiosta, sen toimintatavoista ja toivotusta asemoitumisesta yrityskentässä.
Sujuva rekrytointiprosessi antaa tulijalle alustavan kuvan organisaation toimintatavoista ja – kulttuurista yleensä. Haastatteluvaiheessa viimeistään on erinomainen paikka aloittaa perehdytys kertomalla sopivasti organisaatiosta ja avoinna olevasta työtehtävästä.

Perehdytys on prosessi – joka ei osin lopu koskaan

Prosessi alkaa ja loppuu; perehdyttämisprosessi päättyy joiltain osin ja saavuttaa toisissa
asioissa välietappeja ja suvantovaiheita, joiden jälkeen se voi taas jatkua.

Selkeyden vuoksi haluan kaikesta huolimatta käyttää suunnitelmallisesta perehdyttämisestä nimitystä prosessi. Prosessinomaisuudella voidaan hyvin kuvata johdonmukaista etenemistä ja useiden henkilöiden osallisuutta ja tehtäväjakoa. Perehdyttäminen koostuu hyvinkin erilaisista elementeistä; on tervetuloa taloon oppaita – sähköisiä ja monistettuja, esimiehen työkalupakkeja, ohjelmiin ja järjestelmiin liittyviä ohjeita, henkilöstölle järjestettyjä yhteisiä tilaisuuksia uusista kaikkia koskevista asioista, ohjausta, perustelua, keskustelua, varjostamista melkein mitä vaan. Toimiva kokonaisuus on useiden osien summa, perehdyttämiseen osallistuvista, tilanteesta ja käsiteltävästä asiasta riippuen. Ihan varmasti hyvän perehdytysaineiston ja suunnitelman rakentaminen vaatii pohjatyötä ja valmistelua, mutta tosi paikan tullen arjessa työ palkitaan.

Siis vielä – perehdyttämisen tavoitteena on saada työntekijä toimimaan itsenäisesti tuottavaa työtä tehden ja tunteman itsensä osaksi työyhteisöä.

Lokakuussa 2019
Jutta Kahvikiveltä

Kirjoittaja on KTM, yrittäjä ja työyhteisövalmentaja Jutta Ikonen, Kahvikivi Oy

Millaista on tulevaisuuden esimiestyö?

Teknologian nopea kehittyminen viime vuosina on mahdollistanut työn tekemisen paljon joustavammin – jopa ajasta ja paikasta riippumatta. Etätyö on lisääntynyt vauhdilla parin viime vuoden aikana yhteistyön mahdollistavan teknologian nopean kehittymisen ansiosta. Työ muuttuu myös digitalisaation seurauksena. Yhä useampi työskentelee kokonaan tai osittain digitaalisessa työympäristössä. Kaikki tämä vaikuttaa myös johtamiseen.

Aalto-yliopiston professori Kristiina Mäkelä luonnehti eräässä artikkelissa, että käynnissä on neljäs teollinen vallankumous, joka on yhdistelmä erilaisia digitalisaation tuomia muutoksia ja globalisaatiota. Johtaminen ei enää perustu hierarkialle ja auktoriteetille, vaan esimiehen tulee saada ihmiset motivoitumaan. On mietittävä, miten verkoston toimintaa ohjataan, miten etäjohtaa ihmisiä ja miten luoda yrityskulttuuria virtuaalisesti.

Painopiste johtamisessa siirtyy asioiden johtamisesta ihmisten johtamiseen ja esimiehen on osattava hallita kokonaisuuksia. Mitä enemmän työtä tehdään eri paikoissa, sitä vähemmän on mahdollisuuksia spontaaniin työn koordinointiin, tehtävien jakamiseen sekä välittömään vuorovaikutukseen. Työ muuttuu tehtäväkeskeisemmäksi, joka lisää tuottavuutta, mutta jonka seurauksena vuorovaikutuksen määrään ja laatuun tulee kiinnittää erityishuomiota.

Monelle suurin muutos on oppia johtamaan henkilökohtaisten tavoitteiden ja työsuoritusten kautta. Tämä voi olla vierasta myös työntekijöille. Kaiken pohjalla tulee olla luottamus työntekijään. Tulevaisuudessa esimies pärjää tehtävässään parhaiten, kun hänellä on aito kiinnostus ihmisiin.

Vaikka työ siirtyy monen kohdalla yhä enemmän erilaisten viestintävälineiden ja järjestelmien kautta tehtäväksi, on ihmisten kohtaaminen edelleen tärkeää. Hyödyllinen taito on synnyttää tunne kohtaamisesta myös virtuaalisesti. Hyvillä ihmisten johtamistaidoilla ja rohkeudella hyödyntää teknologiaa pärjää pitkälle. Kunhan muistaa, että sähköposti on välineistä huonoin ihmisten johtamiseen.

046_vilkman-16

Kirjoittaja Ulla Vilkman on esimiestyön ja työyhteisöjen kehittäjä, joka on kirjoittanut Etäjohtaminen – Tulosta joustavalla työllä (Talentum 2016) –kirjan, joka oli ensimmäinen suomenkielinen teos etätyön ja hajautettujen tiimien johtamisesta. http://www.etäjohtaminen.fi

On vain brändi.

Digitalisoituminen on muuttanut mediaa ja samalla markkinoinnin pelikenttää ja jopa toimintalogiikkaa. Sosiaalisen median ryntäys on pakottanut yritykset laajentamaan fokustaan perinteisen printtimedioiden ja television kautta tehdyn viestinnän lisäksi digitaaliseen, internetin kautta käytävään viestintään. Brändin rakentamista, kasvattamista, ylläpitämistä ja mittaamista voidaan tehdä usein eri tavoin esimerkiksi sosiaalisen median kautta.

Merkittävä muutos markkinoinnin laajenemisessa printtimediasta internetiin on keskustelun kaksisuuntaisuus. Yrityksen viestintä kohdeyleisölle ei ole enää yksipuolista tiedottamista, vaan se on muuttunut interaktiiviseksi keskusteluksi. Uskon esimerkiksi asiakaspalautteen luonteen muuttaneen asemaansa brändin rakentamisen olennaisen tärkeänä tekijänä. Asiakaspalautteeseen reagoiminen voi nostaa tai tuhota tuotteen menestyksen markkinoilla. Niin kutsuttu puskaradio on muuttunut entistä tehokkaammaksi ja laajemmaksi eikä yritys pysty suodattamaan asiakkaiden antamaa palautetta julkisuudessa, kuten ennen.

Yleisöä, toisin sanoen potentiaalista asiakaskuntaa, on läsnä joka puolella ja jokaisessa hetkessä. Markkinoinnin kentän laajentuminen internetiin on antanut yleisölle mahdollisuuden suoraan, jatkuvasti kehittyvään ja vastavuoroiseen palautteeseen. Yritykset tarvitsevat tätä palautetta ja yleisöä. Mikäli yritys ei rakenna, osallistu ja aktivoi yleisöä osallistumaan, jää se helposti kehityksessä jälkeen. Käyttämällä hyödyksi sekä maksettua että ansaittua mediaa yritys voi lisätä niin kutsuttua omaa yleisöään (= ihmiset, jotka herkästi valitsevat kyseisen yrityksen tuotteen tai palvelun kilpailijan sijaan). Panostamalla suuremman ja paremman oman yleisön kehittämiseen voidaan saavuttaa suunnaton etu markkinoilla.

Tulevaisuuden tarpeiden ennustaminen vaatii jo ymmärrystä trendeistä ja heikkojenkin signaalien tulkintaa, niin sanottua muutosten haistelua. Lokerointiajattelu on lyhytnäköistä – ja sitä paitsi historiaa. Ei ole erillistä viestintää. Ei ole erillistä markkinointia. Ei ole erillistä somea. Ei ole edes erillistä tuotetta. On vain brändi, jota kaikki yrityksen toimet tukevat.

 

Lilla Jokinen, koulutuspäällikkö, Riihimäen-Hyvinkään kauppakamarisihteeri2

Huippusihteeri

Sihteeri tapaa usein työpäivän aikana monia erilaisia ihmisiä niin face to face – tilanteissa kuin puhelimessa. Vuorovaikutus on oma taitolajinsa, jota voi harjoitella aivan samalla tavalla kuin mitä muutakin taitoa tahansa. Jotta pystyisi vuorovaikuttamaan parhaalla mahdollisella tavalla, on tunnistettava oma vuorovaikutustyyli.  Se liittyy kiinteästi omaan käyttäytymisprofiiliin.  On hyvä miettiä olenko enemmän ihmisläheinen ihminen, joka tuon tunteeni esille, vai enemmänkin asiakeskeinen persoona.  Samoin tulee tunnistaa toisen osapuolen vuorovaikutustyyli. Vuorovaikutustilanteessa on siksi hyvä astua pois omalta vuorovaikutuksen mukavuusalueelta.

Usein ihmettelemme, että miksi emme saa viestiämme perille. Mielestäni suurin syy on se, että emme tunnista toisen vuorovaikutustyyliä. Jos toinen henkilö on enemmänkin asiatyylinen persona, häntä on turha lähestyä small talkin välityksellä. Hän tahtoo, että menemme suoraan asiaan. Vastaavasti, jos toinen henkilö on ihmisläheinen persoona, häntä on hyvä lähestyä small talkin avulla.

Usein emme tuo vuorovaikutustilanteessa selkeästi tunteitamme esille verbaalisesti. Silloin toiselle osapuolelle jää epäselväksi, mitä me tunsimme. Hän ehkä yrittää tulkita tunteitamme kehonkielen kautta, mutta tulkinta saattaa viedä herkästi harhapoluille. Samoin tarpeiden esilletuominen on vuorovaikutuksessa tärkeä seikka. Otan esimerkin.  Kuvittele, että olet ryhmäsi vetäjä. Teillä on ollut palaveri, jossa on käsitelty luottamuksellisia asioita. Palaat neuvotteluhuoneeseen jostakin syystä. Huomaat, että eräs ryhmäsi jäsen on jättänyt luottamukselliset paperit pöydälle. Otat paperit ja menet hänen luoksensa. Ojennat paperit hänelle ja sanot: ”Olen todella vihainen, että jätit paperit neuvotteluhuoneen pöydälle. Olemme sopineet, että keskeneräisiä asioita sisältäviä papereita ei jätetä toisten nähtäväksi.”  Viestisi menee taatusti perille, sillä toithan selkeästi esille tunteesi ja tarpeesi.

Syyskuussa tulen vetämään 2 puolen päivän mittaista valmennustilaisuutta. Huippusihteeri-valmennus on ensisijaisesti suunnattu niille sihteereille/assistenteille, jotka toimivat lähellä johtoa, ehkä ”pomon oikeana kätenä”. Valmennuksen tavoitteena on antaa osallistujille käytännön työkaluja niin fyysiselle kuin psyykkiselle puolelle.

355f6f3

Artikkelin kirjoittaja on kouvolalainen työyhteisövalmentaja Heimo Keskitalo, KTM.

Mitä jokaisen johtajan ja omistajan pitäisi ymmärtää kasvusta ja kehittämisestä juuri nyt

Olemme täällä Ratkaisutoimisto Seedissä kohta kahdeksan vuoden ajan kuunnelleet noin 200 yrityksen ongelmia ja hakeneet niihin sopivia ratkaisuja. Ongelmien syynä on poikkeuksetta kasvu tai lähinnä sen puute. Kasvu nimittäin selittää myös kannattavuuden pitkällä aikavälillä.

Vuosia kestänyt kannattavuuteen keskittyminen näyttää muuttuneen nopeasti vuoden taitteessa 2015–2016. Vielä lokakuun 2015 PK-barometrin mukaan vain 8 % suomalaisista pk-yrityksistä hakee ensisijaisesti kasvua, kun Seedin ja kumppaneiden pk-yritysten johdon Future CEO 2017 –tutkimuksen mukaan peräti 63% pk-yrityksistä tulee panostamaan kasvuun vuonna 2017.

Kaikille kasvua hakeville maailma tarjoaa juuri nyt parempia mahdollisuuksia kuin koskaan. Suuriin tilaisuuksiin tarttuminen tai edes olemassa olevaan markkinaan panostaminen ei kuitenkaan tunnu Seedin kokemuksen mukaan olevan yrityksille helppoa.

Kattotasolla johdon ja omistajien ongelmat kasvuun liittyen voidaan Seedin näkemyksen mukaan jakaa seuraaviin kysymyksiin:

  1. Omistaja ei tiedä, kuinka paljon kasvua ja kannattavuutta pitää hakea? Onko yrityksellä kasvumahdollisuuksia, ja jos niin mistä ne löytyvät?
  2. Mikä on organisaation kasvun suurin ongelma?
  3. Miten kasvua rakennetaan?

Onko yrityksellä kasvumahdollisuuksia, ja jos niin mistä ne löytyvät?

Kaikille kasvua hakeville maailma tarjoaa juuri nyt parempia mahdollisuuksia kuin koskaan:

  • Mooren lain mukaan laskentateho jauhaa yhä eksponentiaalisesti ylöspäin ja nyt puhdas teho saadaan entistä paremmin käytännön ratkaisuiksi mm. tietoliikenneteknologian ja vaikkapa videokuvan käsittelyn kehittyessä. Juupajoelta palvelut matkaavat Manhattanille alle sekunnissa.
  • Maailman energia- ja ruokatuotannon sekä materiaalien käytön on uudistuttava.
  • Länsimaissa kuluttajien ostokäyttäytyminen globalisoituu ja samalla jakaantuu pienempiin kansainvälisiin lohkoihin. Otetaan tästä esimerkkinä vaikkapa varakkaat seniorit, joiden määrä Suomessa kasvaa varmasti seuraavat 15 vuotta ja muut Länsimaat tulevat perästä.

Suuriin tilaisuuksiin tarttuminen tai edes olemassa olevaan markkinaan panostaminen ei kuitenkaan tunnu Seedin kokemuksen mukaan olevan yrityksille helppoa. Tämä onkin ymmärrettävää, sillä Suomen BKT on samalla tasolla kuin kymmenen vuotta sitten. Tämän ajan moni yrityskin on keskittynyt kulusäästöihin. Meillä on kasvun ja kehittämisen osalta kokonainen menetetty vuosikymmenen ja samalla kymmenen vuoden aukko kasvun osaamisessa.

Kadonneen kasvun ja kehittämisen vuosikymmenen seurauksena näyttää olevan myös niin, että lähes poikkeuksetta asiakkaamme saavat hyvin lyhyellä aikajänteellä sekä kasvua ja kannattavuutta että asiakastyytyväisyyttä.

Miten kasvua rakennetaan

Suuressa kuvassa kasvua rakennetaan johtamalla organisaation muutoskyky – kilpailukyky – asiakastyytyväisyys -ketjua. Julkishallinnon kehittämisen johtaminen tapahtuu aivan samoin, mutta kilpailukyky termin sijaan Seedi on käyttänyt suorituskykyä. Kun tunnetaan tauti, lääkkeet on helppo määrätä.

Kasvun hukatun vuosikymmenen aikana kehittäminen ja sen organisoiminen on kehittynyt merkittävästi. Ja yritykset ovat jääneet tästä kehityksestä jälkeen. Kehittämisen tämän päivän osaamisen jaamme Seedissä hieman alle 200 kehitysprojektin perusteella neljään osaan:

Kuva-1

Kasvun kehittämisen viitekehys

Tavoitteen asettaa aina viime kädessä omistaja, ja onnistumisen mittaa asiakkaat. Käytännön työssä asiakas- ja organisaatioymmärrys muodostavat kehittämisen kivijalan, akselin.

Hieman karrikoiden voi väittää, että liiketoimintastrategian ytimessä on kilpailuetu, tuote- ja palvelukehityksen ytimessä on asiakastyytyväisyys ja kommunikaation ytimessä on myynti. Kaikki nämä perustuvat edelleen ytimessä oleviin ihmisiin.

Leonardo da Vinci totesi, että mitään asiaa ei voi ymmärtää katsomatta sitä vähintään kolmesta eri näkökulmasta. Kehittämisen osalta voimme todeta, että kehittämis-hankkeita ja siten kasvua ei voi hallita hallitsematta yllä olevan kuvan neljää eri näkökulmaa samanaikaisesti. Suurin ongelma kehittämistyössä on näiden näkökulmien siiloutuminen organisaatiossa.

Käytännössä onnistunut kasvu rakennetaankin neljä substanssiosaamista yhdistävissä kehittämistiimeissä, joilla on selkeät tavoitteet myynnin, kustannussäästöjen ja asiakastyytyväisyyden suhteen. Tiimit työskentelevät tavoitteensa parissa lyhyissä muutaman viikon tai kuukauden trimmeissä, joihin kuuluu testaaminen organisaatiossa ja asiakkailla.

Neljän substanssiosaamisen lisäksi Seedi on löytänyt itse kehittämistyöskentelystä kolme toisiaan täydentävää kehittämisosaamista. Kehittämistiimien kokoamisessa substanssiosaamistakin tärkeämpää on tasapainottaa tiimi kehittämisosaamisensa suhteen. Itsensä ja tiiminsä voi testata veloituksetta osoitteessa kehittäjä.fi.

Iloisena uutisena Sinulle, joka olet jaksanut lukea tänne loppuun asti, paljastetaan, että oikein johdetulla kehittämisellä saa tänä päivänä suorastaan huikeita tuloksia aikaiseksi. Yksittäisissä hankkeissa sekä kulut laskevat, myynti nousee, että asiakastyytyväisyys kasvaa. Parhaimmillaan takaisinmaksu saadaan lisämyyntinä tai kulusäästönä jo itse kehityshankkeen aikana. Yli puolessa tapauksessa takaisinmaksu on alle puolivuotta hankkeen valmistumisen jälkeen.

Eikä tässä vielä kaikki, sillä kehityshankkeet itsessään parantavat organisaation muutoskykyä, sillä

  • kehittyminen paljastaa ja poistaa muutoksen esteitä
  • kehittämiseen osallistuneet tiimin jäsenet oppivat kehittämistä
  • yrityskulttuuri paranee keskeisten muutoskyvyn kulttuuriominaisuuksien osalta (nopeus ja luottamus).

Toivon, että sait tästä julkaisusta tuoreita ideoita oman yrityksesi kasvun ja kehittymisen varmistamiseksi.  Kiitos ajastasi ja kaikkea parasta yrityksesi kasvattamisessa!

Hyvistä kehittäjistä parhaita valmennetaan Seedin ja kauppakamarin yhteisessä Hyväksytty toiminnan kehittäjä (HTK) -valmennuksessa.

Marko Parkkinen

Marko Parkkinen
toimitusjohtaja
Ratkaisutoimisto Seedi Oy