LinkedIn-yrityskäyttö lisää yrityksen tunnettuutta

LinkedIn on sosiaalisen median kanavista yrityskäytössä tuntemattomin, vaikka LinkedIniä käyttää yli miljoona suomalaista: asiantuntijaviestintään, myyntiin, rekrytointiin, työnantaja- ja yritysmielikuvan luomiseen. LinkedIn yrityssivun kautta yritys tavoittaa sidosryhmiä, parantaa löydettävyyttä. Lisäksi aktiivisten asiantuntijoiden postauksien kautta yritys koetaan helposti lähestyttäväksi.

1. Paras ammatillinen verkostoitumiskanava
LinkedInillä on yli 567 miljoonaa käyttäjää maailmanlaajuisesti ja käyttäjämäärät kasvavat jatkuvasti. LinkedInissä asiantuntijat verkostoituvat potentiaalisten asiakkaiden sekä tuttujen ja tuntemattomien kanssa oman verkostoitumisstrategian mukaan. LinkedIn-etiketin mukaan tuntemattomalle voidaan lähettää LinkedIn-kutsu, jos olette osallistuneet samaan LinkedIn-keskusteluun, tavanneet ammatillisessa tilaisuudessa tai keskustelleet puhelimessa. LinkedInissä käydään ammatillista keskustelua yli toimialarajojen, joka antaa perspektiiviä omaan tekemiseen.

2. Tehokas kanava kasvattaa näkyvyyttä ja tunnettuutta
LinkedIn on yritykselle ammatillinen ympäristö näkyä, sillä LinkedInissä keskustellaan ainoastaan työelämän asioista. LinkedIniin on tullut uusia aktiivisia asiantuntijoita viimeisen vuoden aikana. LinkedInissä luodaan yritykselle palvelu- ja työnantajamielikuvaa sekä vahvistetaan asiakassuhdetta nykyisten asiakkaiden kanssa.

LinkedIn yrityssivu toimii kotipesänä yrityksen viestintäkanavana, johon postataan yrityksen uutisia ja toimialaan liittyviä teemoja. Yrityssivun kylkeen voidaan avata Showcase-sivuja, joissa esitellään liiketoimintayksikön toimintaa tai asiakascasejä. Kun yritys rohkaisee yrityksen työntekijöitä aktiivisen viestintään LinkedInissä, niin yrityksen näkyvyys kasvaa. Asiantuntijoiden näkyvyydellä on positiivinen vaikutus edustamansa yrityksen näkyvyyteen ja brändiin. LinkedIn-yrityssivun perustaminen mahdollistaa mainonnan ja rekrytoinnin LinkedInin kautta. LinkedIniä pidetään yhtenä tärkeimpinä rekrytointikanavina ja sen merkitys vahvistuu edelleen.

3. Asiakasymmärrys
LinkedIn-verkosto on asiakastietopankki, josta on löydettävissä asiakkaan yhteystiedot ja työhistoria. LinkedIn-profiili on asiantuntijan myyntisivu, jossa näkyy hänen asiantuntijuutensa sekä lisäarvonsa, jota yritys tuottaa asiakkailleen. Asiakkaat osallistuvat mielellään keskusteluihin asioista, joita he pohtivat työssään. Osallistumalla ja seuraamalla keskusteluita sekä antamalla vastauksia asiakkaan kysymyksiin asiakasymmärrys kasvaa ja häntä osataan lähestyä parhaalla mahdollisella tavalla.

Potentiaalisia asiakkaita voidaan hakea LinkedIn-hakukoneella mm. koulutuksen, tittelin tai toimialan mukaan. LinkedInissä voidaan etsiä tietoa eri teemoista avainsanoilla. Postauksien löydettävyys paranee, kun hastag-aihetunniste (#) lisätään postaukseen.

4. Tietopankki työelämän teemoista
LinkedIn on paras kanava seurata toimialan kehitystä sekä työelämän päivän polttavia pohdintoja. LinkedInissä näkyvät eri toimialojen aktiiviset asiantuntijat, jotka keskustelevat alansa päivän polttavista teemoista ja jakavat tuoreita tutkimustuloksia. Seuraamalla uutisvirtaa saa laajan näkemyksen työelämän ajankohtaisista teemoista sekä uusista trendeistä.

5. Erottautuminen kilpailijoista
LinkedIn-näkyvyyttä suunniteltaessa on hyvä muistaa, että asiantuntijat kiinnostavat yleisöä enemmän kuin yritys. Kun yritys antaa mandaatin asiantuntijoille olla aktiivisia sosiaalisessa mediassa, se mahdollistaa positiivisen aktiivisuuden ja näkyvyyden kierteen, joka parhaimmillaan vahvistaa asiantuntijuutta ja kirii etumatkaa kilpailijoihin. Asiantuntijoiden ammattimaiset LinkedIn-profiilit toimivat yrityksen eduksi.

Asiantuntijoilla on myös omat verkostot, joiden kautta yrityksen tunnettuus laajenee. LinkedIn on kanava, jossa ”kuka tahansa” voi nousta alansa tunnetuimmaksi vaikuttajaksi. Näin ollen asiantuntijoiden valmentaminen LinkedInin käyttöön parantaa yrityksen mahdollisuuksia erottua kilpailijoista ja lisää etumatkaa myynnissä. Mitä enemmän on seuraajia, sitä nopeammin näkyvyyttä tulee lisää.

6. Rekrytointikanava
LinkedIn kehitettiin alunperin rekrytointikanavaksi ja se on kasvanut maailman suurimmaksi asiantuntijatietopankiksi. LinkedIn on tehokas rekrytointikanava, sillä sen kautta rekrytoija voi tavoittaa myös passiiviset työnhakijat. Yrityssivu mahdollistaa yrityksen rekrytoinnin LinkedInissä. Yritys voi ostaa joko yksittäisen työpaikkailmoituksen tai erikokoisia rekrytointipaketteja. Yrityksen näkyvyys laajenee, kun yrityssivua päivitetään aktiivisesti ja työntekijät jakavat yrityksen postauksia eteenpäin.

7. Myynti
LinkedInin uutisvirta on asiantuntijan myyntikenttä, jossa rakennetaan luottamusta avoimuuden ja asiantuntijuuden kautta. Tämä on sosiaalista myyntiä eli social sellingiä. Maksullinen LinkedIn Sales Navigator on lisäpalvelu, jolla voi seurata potentiaalisia asiakkaita ja joka on ehdottomasti kokeilemisen arvoinen. Asiantuntija voi saada asiakkuuksia ja uusia verkostoja aktiivisella LinkedIn-näkyvyydellä, jotka parhaimmassa tapauksessa johtavat tarjouspyyntöihin ja yhteistyöhön.

Kati Saario,KTM, Sosiaalisen median konsultti, Happy Customer Company

Uusi esimies – älä sössi ensikohtaamista

Ensivaikutelman merkityksestä puhutaan tyypillisesti paljon asiakaspalvelu- ja myyntikoulutuksissa. Sen merkitystä korostetaan halutun lopputuloksen syntymiseksi oli sitten kyseessä kauppa tai myönteisen mielikuvan syntyminen.

Ensivaikutelman merkityksestä tulisi ehdottomasti puhua myös esimiesvalmennuksissa. Itse pidän ensivaikutelmaa eräänlaisena totuudenhetkenä – se määrittää etenemistä. Jos uuden esimiesten työntekijöille luoma ensivaikutelma on myönteinen, silottaa se huomattavasti esimiehen taivalta. Jos se on jotain muuta, vaikeuttaa se vähintään esimiehen onnistumista työssään.

Ensivaikutelma on suhteellisen pysyvä – se voi kuitenkin muuttua. Ensivaikutelman myötä rakentuneen mielikuvan muuttaminen vaatii töitä. Työtä on jo todennäköisesti uudella esimiehellä muutoinkin ihan riittävästi käytännönkin asioissa.  Kun työmäärään ja panostuksiin liittää vielä negatiivisen ensivaikutelman edellyttämät extrapanostukset luottamussuhteelle perustan luomiseksi, on tekemistä todella paljon.

Esimiehen ja myös työyhteisön kannalta olisikin ideaali, ettei esimies sössisi heti alussa, vaan onnistuisi synnyttämään myönteisen ensivaikutelman. Tämä säästää vähintäänkin melkoisesti aikaa ja tukee myös esimiehen sekä koko työyhteisön työhyvinvointia. Myönteisen ensivaikutelman seurauksena työntekijät tekevät esimiehen kanssa yhteistyötä ja luottamussuhde kehittyy, kunnes toisin todistetaan. Lisäksi myönteisen ensivaikutelman myötä esimiehen toimintaa arvioidaan yleisesti armollisemmin ja myönteisemmin. Negatiivisen ensivaikutelman seurauksena tyypillisesti keskitytään hakemaan sille vahvistusta ja epäluottamussuhde rakentuu, kunnes toisin todistetaan. Esimiehen toimet ovat suurennuslasin alla ja hyvätkin pyrkimykset saatatetaan tulkita negatiivisiksi.

Miten sitten synnytetään hyvä ensivaikutelma? Ensivaikutelmaan vaikuttavat monet tekijät. Hyvä myyjä ja asiakaspalvelija omaa asiakasempatiaa eli kyvyn asettua asiakkaan asemaan ja sopeuttaa omaa toimintaansa asiakas huomioiden. Vastaavasti toimii hyvä esimies. Hän omaa työntekijäempatiaa, kykenee  asettumaan työntekijän asemaan ja  sopeuttaa myös omaa toimintaansa.  Uutena esimiehenä olennaista on osoittaa arvostusta työntekijöitä kohtaan kuuntelemalla ja olemalla kiinnostunut. Vaikka esimiehelle olisi paljonkin sanottavaa ja ideoita toiminnan kehittämiseksi, on avainasemassa ensimmäisessä vaiheessa työntekijöiden näkemysten kuunteleminen. Olennaista on myös tunnistaa ja arvostaa organisaatiossa ja työyhteisössä olevia myönteisiä asioita ja tunnistaa työntekijän onnistumisia työssään.

On tärkeää, että esimies on kohtaamisissa aito. Jos esimies keskittyy lunastamaan paikkaansa todistelemalla osaamistaan, on mahdollisuudet menetetty. Esimieheen, joka ei päde ja omaa hyvän itsetunnon voi luottaa. Hän pystyy tuomaan esiin heikkouksiaan ja myös tietämättömyyttään. Hän hyödyntää työntekijöiden osaamista ja tukee myös sen kehittymistä esittämällä kysymyksiä sekä haastamalla ongelmanratkaisuun.

Kun esimies on työntekijöitä kuunnellen muodostanut näkemyksen tilanteesta, tulee hänen koostaa keskusteluissa esiin nousseita vahvuuksia ja kehitystarpeita koko työyhteisön yhteisessä tilaisuudessa.  Hänen tulee työntekijöitä osallistaen määrittää toimenpiteitä, joita toteutetaan huomioiden organisaation tavoitteet ja strategia. Olennaista on edelleen kysymysten esittäminen ja kuunteleminen.

Hyvän esimies-alaissuhteen kannalta on tärkeää huolehtia siitä, että vuorovaikutusta on riittävästi ja se toteutuu säännöllisesti. Luottamussuhteen kannalta olennaista on, että esimies tukee työntekijöitä, mutta samalla haastaa heitä itse löytämään ratkaisuja. Näin työntekijä saa onnistumisen kokemuksia ja myös pystyy kehittymään.

Esimiehen ei tarvitse olla yli-ihminen ja ihmeidentekijä. Esimiehen tulee olla inhimillinen suunnan näyttäjä, joka oman itsetuntonsa pönkittämisen sijaan työskentelee aidosti kohti organisaatioissa asetettuja tavoitteita hyödyntäen työntekijöiden osaamista sekä tukien työntekijöiden kehittymistä ja sitä, että työntekijät kokevat työnsä mielekkääksi.

Vaikka synnynnäisiä johtajiakin on – hyväksi esimieheksi voi todellakin oppia. Se edellyttää ennen kaikkea tahtoa ja kykyä reflektoida omaa toimintaansa. Näiden seurauksena syntyy valmius oppimista ja kehittymistä tukeviin toimenpiteisiin.

Teksti: Henrietta Aarnikoivu, ProTulos Oy

Kirjoittaja on ratkaisukeskeinen valmentaja, YTM ja ProTulos Oy:n perustaja. Hänellä on lähes 20 vuoden kokemus esimiehenä ja esimiestyön sekä johtamisen kehittäjänä.

Kurkkaa oman alueesi kauppakamarin ajankohtaiset aihepiiriin liittyvät koulutukset: https://kauppakamari.fi/k2/kauppakamarit/etsi-oma-kauppakamarisi/

Hallitaanko teillä?

Olin mukana HHJ-Alumnitapaamisessa marraskuisena päivänä Tampereella. Matkalla tapaamiseen jäin miettimään, kuinka monella pienellä yrityksellä on hallituksessaan muita jäseniä kuin yrittäjä-omistaja varsinaisena jäsenenä sekä varajäsen, mahdollisesti puoliso? Varmaa vastausta en ole löytänyt, mitä se on koko Suomessa, mutta näppituntumalla näitä yrityksiä on paljon. 

Suomessa myös osakeyhtiö on helppo perustaa. Tarvitaan vain pankkitunnukset ja nettiyhteys. Samalla istumalla saat tehtyä yrityksen perustamisen alusta loppuun. Näinhän useimmiten asia hoidetaan. Ei siinä aloittamisen innostuksessa tule miettineeksi, onko yhtiömuoto ensinkään oikeanlainen yrityksen toimintaan nähden, tai olisiko kuitenkin nimettävä jo tilintarkastajakin heti alkuun. Mitä siellä lomakkeella tarkoitetaan liikevaihdolla, halutulla ilmoittamisjaksolla tai mitä se ensimmäisen tilikauden tulos voikaan olla? Usein ei muisteta, että liikevaihto ja myynti ei välttämättä ole sama asia tai että tilikauden verotettava tulo ei ole sama kuin tilikauden tulos. Lopuksi vielä omat tiedot ja varajäsenen tiedot, maksetaan ilmoittamismaksu ja näin toiminta voi alkaa. 

Olen ollut ehdottomasti sitä mieltä, että on hyvä asia, kuinka helpoksi yrityksen perustaminen tai muutosilmoituksen tekeminen on tehty. Asialla on kuitenkin toinenkin puoli. Onko se jopa liiankin helppoa? Olisiko kuitenkin hyvä miettiä asiaa vielä toisenkin kerran? Yön yli nukkuminen ei välttämättä ole huono asia. Ja tässäkin asiassa, mitään ei menetä, jos kysyy toisenkin mielipiteen. 

Yrityksen perustamiseen tarvitaan pankkitunnukset ja nettiyhteys” 

Takaisin hallitukseen. Osakeyhtiölain mukaan, mikäli yhtiön hallitukseen valitaan vähemmän kuin kolme henkilöä, on valittava vähintään yksi varajäsen. Kannattaa pohtia, miksi hallitukseen ei valita vähintään kolmea jäsentä? Yleisin ajatus kai on, ettei yhtiössä ole muita osakkaita. Tekosyy. Pelätään, että ”menetämme yhtiön hallinnan”, jos hallituksessa on vieraita ihmisiä. Tekosyy. Ujostellaan, ei tämä kuitenkaan ketään kiinnosta. Tekosyy. Syitä, miksi ei valita, löytyy lähes yhtä monta, kuin on yrittäjääkin. 

Yhtiön ulkopuolisesta jäsenestä voi olla korvaamatonta hyötyä yritykselle. Ulkopuolinen henkilö tuo yleensä uutta näkemystä yrityksen toimintaan. Hän tai he voivat avata uusia liiketoimintamahdollisuuksia, tuoda vahvuutta markkinointiin, laskentaan tai tehdä yrityksestä mielenkiintoisemman rekrytointitilanteessa, puhumattakaan yrityksen myynnin yhteydessä. Tärkeintä on miettiä, millaista osaamista yrityksen johtamisessa tarvitaan ja määritellä roolit. 

Tiedän, tiedän. Seuraavana esitetään väittämä, että sellaiset maksaa ja minä en lähde maksamaan kenellekään, joka tulee perkaamaan minun yritystäni, minun liiketoimintaani. Miksi? Jos saan uusia ajatuksia, jos saan jonkun luotettavan henkilön, jonka kanssa pystyn peilaamaan liiketoimintaani. Pohtimaan kanssani liiketoiminnan muutostilanteita, rahoitusvaihtoehtoja jne. Eikö sellaiselle kumppanille jo voi jonkunlaista korvausta harkita? Jos harkitaan myös hallituksen kokoonpanoa heti perustamisen yhteydessä, on suurin kynnys ylitetty. Silloin on jo ajateltu yrityksen liiketoiminnan kasvua ja jatkuvuutta heti ensi hetkestä alkaen. 

Mistä sitten tällaisia hallituksen jäseniä löytää?

Tampereen kauppakamari on kehittänyt HHJ-koulutuksen, jota järjestetään jokaisen kauppakamari alueella. Kurssin suorittaneita on jo yli 7000 henkilöä ja tutkinnon on suorittanut yli 3000 henkilöä. Ammattitaitoisia ihmisiä kyllä riittää. Hallitustyöstä kiinnostuneita henkilöitä varmasti löytyy, vaikkei heillä olisi yllä mainittua koulutustakaan. Kannattaa kysellä. Yrittäjäjärjestöt ja kauppakamarit yleensä ovat hyviä kumppaneita, joista löytyy tietoa. Tilitoimisoissa on kokemusta ja laajaa asiakaskunta. Sitä kautta voi löytyä sopiva yhteys. On myös olemassa järjestö, jonka kautta voi hakea yritykselleen sopivia hallituksen jäseniä, Hallituspartnerit ry. Kannattaa googlettaa omalla alueella toimiva yhdistys. 

Ja kyllä. Mikäli asia alkoi kiinnostaa, olen käytettävissä tai voin olla etsimässä yrityksellesi sopivaa hallituksen jäsentä. Voit ottaa yhteyttä suoraan sähköpostiini etunimi.sukunimi@tiliarja.fi 

Kirjoittaja: HHJ, KLT Arja Hämäläinen / Tiliarja Oy, Pieksämäki

Älä dissaa mun bonarii

Johtamisen opit ja ismit tuntuvat olevan jatkuvalla laukalla. Keskustelu nelistää laidalta toiselle, vaikka viisaus on ja pysyy keskitiellä. Palkitsemisessa aineeton on ollut viime aikojen mantra. Ihan aiheesta, mutta samalla tuntuu usko taloudelliseen palkitsemiseen kadonneen. Tasapainon vuoksi listasin 5 hyvää syytä rahapalkkioille.

  1. Työsuhde on vaihtosuhde. Vaikka kuinka tekisi rakkaudesta lajiin, on vaihtokaupan oltava reilu. Kun antaa ja saa aikaan enemmän, ansaitsee muutakin kuin sydämelliset kiitokset.
  2. Rahalla on arvoa. Taloudellisen palkitsemisen vaikutuksen on todettu laimenevan, mitä ylemmillä ansiotasoilla liikutaan. Suurimmalle osalle meistä rahalla on kuitenkin väliä. Merkityksellisyyden kokemus tekee työstä antoisaa, mutta myös tulospalkkio antaa mahdollisuuden lisätä elämään laatua.
  3. Rahasta saa dopamiini-hitin. Dopamiini on mielihyvähormoni, jota erittyy saavuttamisen kokemusten yhteydessä. Raha siis palkitsee, mikäli koemme että bonus on osittain tai kokonaan oman ponnistelun tulos. Dopamiini addiktoi, mikä saa meidät toistamaan palkittavaa toimintaa. Myyntimiesten bonarimalleissa on siis iät ja ajat noudatettu pelillistämisen peruslogiikkaa.
  4. Raha vahvistaa viestiä. Kokemus arvostuksesta välittyy ihmiseltä ihmiselle, aidossa kohtaamisessa. Vaikutus kuitenkin rapautuu, mikäli viestiä ei missään vaiheessa vahvisteta rahalla. Kun yritys menestyy, on kohtuullista että tekijät saavat osansa. Sisäinen motivaatio on kovilla, jos herää tunne epäoikeudenmukaisuudesta.
  5. Palkitsemisjärjestelmä vahvistaa sisäistä motivaatiota. Kyllä. Todellakin. Järjestelmä ja sen palkitsemisperusteet voidaan rakentaa tavalla, joka vahvistaa yhteisöllisyyden, merkityksellisyyden, autonomian ja hallinnan tunnetta. Palkkiot ovat tällöin piste iin päällä.

Palkitsemisessa onnistuminen ei riipu palkitsemistavasta. Huono johtaminen on huonoa ja hyvä hyvää, tulee se missä paketissa tahansa. Palkkioiden ympärillä käytävän eipäs-juupas –keskustelun sijaan kannattaisi tutkiskella, minkälaisin edellytyksin palkitsemistarkoituksessa tehdyt teot tuottavat aitoa lisäarvoa yhteisölle.

Viime kädessä kaikki palkitseminen on aineetonta, palkitsevien kokemusten tuottamista. Ja palkitsemisessa epäonnistuminen tulee aina kalliiksi, käytti rahaa tai ei.

Teksti: Saara Tarumo on sosiologi ja yrittäjä, joka muotoilee työkseen palkitsevia työyhteisöjä. http://www.happycompany.fi/

 

Millaista on tulevaisuuden esimiestyö?

Teknologian nopea kehittyminen viime vuosina on mahdollistanut työn tekemisen paljon joustavammin – jopa ajasta ja paikasta riippumatta. Etätyö on lisääntynyt vauhdilla parin viime vuoden aikana yhteistyön mahdollistavan teknologian nopean kehittymisen ansiosta. Työ muuttuu myös digitalisaation seurauksena. Yhä useampi työskentelee kokonaan tai osittain digitaalisessa työympäristössä. Kaikki tämä vaikuttaa myös johtamiseen.

Aalto-yliopiston professori Kristiina Mäkelä luonnehti eräässä artikkelissa, että käynnissä on neljäs teollinen vallankumous, joka on yhdistelmä erilaisia digitalisaation tuomia muutoksia ja globalisaatiota. Johtaminen ei enää perustu hierarkialle ja auktoriteetille, vaan esimiehen tulee saada ihmiset motivoitumaan. On mietittävä, miten verkoston toimintaa ohjataan, miten etäjohtaa ihmisiä ja miten luoda yrityskulttuuria virtuaalisesti.

Painopiste johtamisessa siirtyy asioiden johtamisesta ihmisten johtamiseen ja esimiehen on osattava hallita kokonaisuuksia. Mitä enemmän työtä tehdään eri paikoissa, sitä vähemmän on mahdollisuuksia spontaaniin työn koordinointiin, tehtävien jakamiseen sekä välittömään vuorovaikutukseen. Työ muuttuu tehtäväkeskeisemmäksi, joka lisää tuottavuutta, mutta jonka seurauksena vuorovaikutuksen määrään ja laatuun tulee kiinnittää erityishuomiota.

Monelle suurin muutos on oppia johtamaan henkilökohtaisten tavoitteiden ja työsuoritusten kautta. Tämä voi olla vierasta myös työntekijöille. Kaiken pohjalla tulee olla luottamus työntekijään. Tulevaisuudessa esimies pärjää tehtävässään parhaiten, kun hänellä on aito kiinnostus ihmisiin.

Vaikka työ siirtyy monen kohdalla yhä enemmän erilaisten viestintävälineiden ja järjestelmien kautta tehtäväksi, on ihmisten kohtaaminen edelleen tärkeää. Hyödyllinen taito on synnyttää tunne kohtaamisesta myös virtuaalisesti. Hyvillä ihmisten johtamistaidoilla ja rohkeudella hyödyntää teknologiaa pärjää pitkälle. Kunhan muistaa, että sähköposti on välineistä huonoin ihmisten johtamiseen.

046_vilkman-16

Kirjoittaja Ulla Vilkman on esimiestyön ja työyhteisöjen kehittäjä, joka on kirjoittanut Etäjohtaminen – Tulosta joustavalla työllä (Talentum 2016) –kirjan, joka oli ensimmäinen suomenkielinen teos etätyön ja hajautettujen tiimien johtamisesta. http://www.etäjohtaminen.fi

Klubi-info 7.9.2017

Torstaina 7.9. tapasimme klubitoiminnasta kiinnostuneiden johtajien ja päälliköiden kanssa Helsingin Kalevankadulla kuullaksemme tarkemmin asiakaskokemuksesta ja klubitoiminnan hyödyistä. Vaikka sää oli harmaa, porukkaa saapui paikalle mukavasti. Kiitos näin bloginkin puolella vielä kaikille paikalle saapuneille antoisista keskusteluista. Toivottavasti näemme uudestaan klubikauden käynnistyessä.

Maittavan aamupalan jälkeen palveluliiketoiminnan johtaja Antti-Pekka Hulkko aloittaa aamun toivottamalla vieraat tervetulleeksi ja kertomalla lyhyesti klubitoiminnasta. Lyhyen intron jälkeen puheenvuoro siirtyy Pro-Source Oy:n toimitusjohtaja Markku Kaijalalle, joka on ollut useamman vuoden Kauppakamarin klubitoiminnassa mukana. Heti alkuun hän avaa omia kokemuksiaan Johtajaklubista ja myöntää rehellisesti, että ensimmäinen klubivuosi meni hänen osaltaan hukkaan. Oli hetkiä, jolloin tuntui paremmalta lähteä tapaamisesta kesken pois – tämän hän sanoi kuitenkin johtuvan omasta asenteestaan, eikä niinkään klubista. Kaijala myöntää, ettei klubitoiminta ole kaikille. Kannattaa miettiä, mitä klubitoiminnalta lähtee hakemaan ja ottaa rohkeasti osaa keskusteluihin. Asenne täytyy olla kohdillaan, jotta klubitoiminnasta saa mahdollisimman paljon irti.

Kaijala kuvaa Johtajaklubia ”vertaisterapiaksi”. Jokaisella klubilaisella on omassa organisaatiossaan omat haasteensa – yhdellä on konkurssi edessä, toisella yrityksellä voi olla päällä vauhdikas kasvupyrähdys. Eniten klubista saakin irti juuri siitä, kun keskustelee erilaisten ihmisten kanssa. ”Meidän ryhmässä löydettiin kavereita. Oli helppo avautua. Aika paljon on myös itsestä kiinni, miten klubin kokee.”

Kysymysten ja keskustelun jälkeen klubin fasilitaattori ja Kulmia Group Oy:n hallituksen puheenjohtaja Ara Hopia kertoo omasta taustastaan. ”Ajattelin aina, että tällaiset vertaisryhmät ovat puuta heinää. En ikinä lähtisi mihinkään ryhmään avautumaan.” Ara komppaa kuitenkin hyvää fiilistä, joka klubeista välittyy: tunnelma klubeissa on avoin ja asioita on helppo nostaa pöydälle. Klubitoiminta ei ole terapiarinki, mutta sieltä saa uusia tuttavuuksia eikä osallistujien tarvitse pelätä, että liikesalaisuudet lähtisivät yleiseen levitykseen. Eräs osallistuja kyselee muista klubiosallistujista – entä jos mukana on oman alan kilpailjoita? Entä jos verkosto on sellainen, ettei yhteistä henkeä löydy tai siinä ei jostain syystä halua olla? Helsingin seudun kauppakamarilla vastikään aloittanut tuottaja Ulla Rossi vakuuttaa, että tällaisessa tilanteessa klubia pystyy helposti vaihtamaan. Kaijala lisää, että kilpailijoiltakin voi saada uskomattoman paljon sparrausta. ”Aika vähissä ovat asiat, joista ei voi jutella kilpailijoiden kanssa.”

Ara Hopia kerää tilaisuuden lopuksi vielä odotuksia tulevan klubikauden suhteen. Vahvasti esille nousevat uudet ihmiset ja uudet ideat. Klubi antaa parhaimmillaan voimaa ja energiaa, joita klubilainen vie mukanaan työpaikalle. Ajankohtaiset teemat, kuten robotiikka, on helppo pureskella paloiksi pienryhmässä. Lisäksi arvostetaan pysähtymistä ja hetkessä olemisen taitoa – kiire on johtotehtävissä normi, ja jos klubin kautta siitä pystyy irtautumaan hetkeksi, hienoa. Ulkopuolinen näkemys muiden toimialojen johtajilta nähdään myös plussana. Ara toteaa itsekin, ettei olisi viitsinyt olla toiminnassa mukana näin pitkään, jollei fasilitaattorina saisi keskusteluista jotain irti.

Tilaisuuden lopussa tunnelma on positiivinen. Keskustelua on herännyt aiheesta jos toisesta, ja osallistujien keskuudessa on herännyt mielenkiinto klubitoimintaa kohtaan. Yksi osallistujista toteaa, että voisi ajatella lähtevänsä mukaan verkostoitumaan siitä huolimatta, että hän on yhden hengen yrittäjä.

Ensimmäisessä syksyn Myyntijohtajaklubin tapaamisessa Ara aikoo nostaa puheenaiheeksi asiakaskokemuksen ja sen, miten sitä tulee johtaa. Mitä erinomainen asiakaskokemus on? Miten pystyn myyntijohtajana johtamaan asiakaskokemusta, vai pystyykö sitä johtamaan?

Oletko sinä jo mukana? Kauppakamarissa on 7 klubia eri ammattiryhmille. Ilmoittaudu mukaan haluamaasi klubiin täällä. Tutustu myös uuteen klubisivustoon!

Teksti: Susanne Mether

Mitä jokaisen johtajan ja omistajan pitäisi ymmärtää kasvusta ja kehittämisestä juuri nyt

Olemme täällä Ratkaisutoimisto Seedissä kohta kahdeksan vuoden ajan kuunnelleet noin 200 yrityksen ongelmia ja hakeneet niihin sopivia ratkaisuja. Ongelmien syynä on poikkeuksetta kasvu tai lähinnä sen puute. Kasvu nimittäin selittää myös kannattavuuden pitkällä aikavälillä.

Vuosia kestänyt kannattavuuteen keskittyminen näyttää muuttuneen nopeasti vuoden taitteessa 2015–2016. Vielä lokakuun 2015 PK-barometrin mukaan vain 8 % suomalaisista pk-yrityksistä hakee ensisijaisesti kasvua, kun Seedin ja kumppaneiden pk-yritysten johdon Future CEO 2017 –tutkimuksen mukaan peräti 63% pk-yrityksistä tulee panostamaan kasvuun vuonna 2017.

Kaikille kasvua hakeville maailma tarjoaa juuri nyt parempia mahdollisuuksia kuin koskaan. Suuriin tilaisuuksiin tarttuminen tai edes olemassa olevaan markkinaan panostaminen ei kuitenkaan tunnu Seedin kokemuksen mukaan olevan yrityksille helppoa.

Kattotasolla johdon ja omistajien ongelmat kasvuun liittyen voidaan Seedin näkemyksen mukaan jakaa seuraaviin kysymyksiin:

  1. Omistaja ei tiedä, kuinka paljon kasvua ja kannattavuutta pitää hakea? Onko yrityksellä kasvumahdollisuuksia, ja jos niin mistä ne löytyvät?
  2. Mikä on organisaation kasvun suurin ongelma?
  3. Miten kasvua rakennetaan?

Onko yrityksellä kasvumahdollisuuksia, ja jos niin mistä ne löytyvät?

Kaikille kasvua hakeville maailma tarjoaa juuri nyt parempia mahdollisuuksia kuin koskaan:

  • Mooren lain mukaan laskentateho jauhaa yhä eksponentiaalisesti ylöspäin ja nyt puhdas teho saadaan entistä paremmin käytännön ratkaisuiksi mm. tietoliikenneteknologian ja vaikkapa videokuvan käsittelyn kehittyessä. Juupajoelta palvelut matkaavat Manhattanille alle sekunnissa.
  • Maailman energia- ja ruokatuotannon sekä materiaalien käytön on uudistuttava.
  • Länsimaissa kuluttajien ostokäyttäytyminen globalisoituu ja samalla jakaantuu pienempiin kansainvälisiin lohkoihin. Otetaan tästä esimerkkinä vaikkapa varakkaat seniorit, joiden määrä Suomessa kasvaa varmasti seuraavat 15 vuotta ja muut Länsimaat tulevat perästä.

Suuriin tilaisuuksiin tarttuminen tai edes olemassa olevaan markkinaan panostaminen ei kuitenkaan tunnu Seedin kokemuksen mukaan olevan yrityksille helppoa. Tämä onkin ymmärrettävää, sillä Suomen BKT on samalla tasolla kuin kymmenen vuotta sitten. Tämän ajan moni yrityskin on keskittynyt kulusäästöihin. Meillä on kasvun ja kehittämisen osalta kokonainen menetetty vuosikymmenen ja samalla kymmenen vuoden aukko kasvun osaamisessa.

Kadonneen kasvun ja kehittämisen vuosikymmenen seurauksena näyttää olevan myös niin, että lähes poikkeuksetta asiakkaamme saavat hyvin lyhyellä aikajänteellä sekä kasvua ja kannattavuutta että asiakastyytyväisyyttä.

Miten kasvua rakennetaan

Suuressa kuvassa kasvua rakennetaan johtamalla organisaation muutoskyky – kilpailukyky – asiakastyytyväisyys -ketjua. Julkishallinnon kehittämisen johtaminen tapahtuu aivan samoin, mutta kilpailukyky termin sijaan Seedi on käyttänyt suorituskykyä. Kun tunnetaan tauti, lääkkeet on helppo määrätä.

Kasvun hukatun vuosikymmenen aikana kehittäminen ja sen organisoiminen on kehittynyt merkittävästi. Ja yritykset ovat jääneet tästä kehityksestä jälkeen. Kehittämisen tämän päivän osaamisen jaamme Seedissä hieman alle 200 kehitysprojektin perusteella neljään osaan:

Kuva-1

Kasvun kehittämisen viitekehys

Tavoitteen asettaa aina viime kädessä omistaja, ja onnistumisen mittaa asiakkaat. Käytännön työssä asiakas- ja organisaatioymmärrys muodostavat kehittämisen kivijalan, akselin.

Hieman karrikoiden voi väittää, että liiketoimintastrategian ytimessä on kilpailuetu, tuote- ja palvelukehityksen ytimessä on asiakastyytyväisyys ja kommunikaation ytimessä on myynti. Kaikki nämä perustuvat edelleen ytimessä oleviin ihmisiin.

Leonardo da Vinci totesi, että mitään asiaa ei voi ymmärtää katsomatta sitä vähintään kolmesta eri näkökulmasta. Kehittämisen osalta voimme todeta, että kehittämis-hankkeita ja siten kasvua ei voi hallita hallitsematta yllä olevan kuvan neljää eri näkökulmaa samanaikaisesti. Suurin ongelma kehittämistyössä on näiden näkökulmien siiloutuminen organisaatiossa.

Käytännössä onnistunut kasvu rakennetaankin neljä substanssiosaamista yhdistävissä kehittämistiimeissä, joilla on selkeät tavoitteet myynnin, kustannussäästöjen ja asiakastyytyväisyyden suhteen. Tiimit työskentelevät tavoitteensa parissa lyhyissä muutaman viikon tai kuukauden trimmeissä, joihin kuuluu testaaminen organisaatiossa ja asiakkailla.

Neljän substanssiosaamisen lisäksi Seedi on löytänyt itse kehittämistyöskentelystä kolme toisiaan täydentävää kehittämisosaamista. Kehittämistiimien kokoamisessa substanssiosaamistakin tärkeämpää on tasapainottaa tiimi kehittämisosaamisensa suhteen. Itsensä ja tiiminsä voi testata veloituksetta osoitteessa kehittäjä.fi.

Iloisena uutisena Sinulle, joka olet jaksanut lukea tänne loppuun asti, paljastetaan, että oikein johdetulla kehittämisellä saa tänä päivänä suorastaan huikeita tuloksia aikaiseksi. Yksittäisissä hankkeissa sekä kulut laskevat, myynti nousee, että asiakastyytyväisyys kasvaa. Parhaimmillaan takaisinmaksu saadaan lisämyyntinä tai kulusäästönä jo itse kehityshankkeen aikana. Yli puolessa tapauksessa takaisinmaksu on alle puolivuotta hankkeen valmistumisen jälkeen.

Eikä tässä vielä kaikki, sillä kehityshankkeet itsessään parantavat organisaation muutoskykyä, sillä

  • kehittyminen paljastaa ja poistaa muutoksen esteitä
  • kehittämiseen osallistuneet tiimin jäsenet oppivat kehittämistä
  • yrityskulttuuri paranee keskeisten muutoskyvyn kulttuuriominaisuuksien osalta (nopeus ja luottamus).

Toivon, että sait tästä julkaisusta tuoreita ideoita oman yrityksesi kasvun ja kehittymisen varmistamiseksi.  Kiitos ajastasi ja kaikkea parasta yrityksesi kasvattamisessa!

Hyvistä kehittäjistä parhaita valmennetaan Seedin ja kauppakamarin yhteisessä Hyväksytty toiminnan kehittäjä (HTK) -valmennuksessa.

Marko Parkkinen

Marko Parkkinen
toimitusjohtaja
Ratkaisutoimisto Seedi Oy

Tehosta virtausta, älä resursseja – Lean-iltapäivä Orionilla 15.5.17

WP_20170515_14_33_07_Pro (2)

Orion on ottanut Leanin käyttöön yritystasolla vuoden 2016 alussa ja panostaa merkittävästi Leanin hyödyntämiseen mm. henkilökunnan koulutuksilla ja tapahtumilla sekä tukemalla yksiköiden omia Lean-projekteja. Orionin omaa Lean-verkostoa vetää Olli Voima, Head of Business IM.

Lean-filosofian mukaan on vain kolmenlaista työtä: arvoa lisäävää, arvon tuottamisen mahdollistavaa ja hukkaa. Työ, joka ei tuota asiakkaalle arvoa, on hukkaa ja siitä pitää luopua. Tavoitteena on siis järkeenkäyvästi keskittyä olennaiseen ja karsia turhaa. Lean ei ole kuitenkaan yksittäinen projekti, vaan ajattelumalli ja jatkuva prosessi, jonka ytimessä on jatkuva parantaminen.

Tuottamattoman työn poistamisen ja jatkuvan kehittymisen lisäksi Leanin kolmas tärkeä elementti on ihmisten osallistaminen ja ryhmätyö. Jokainen tiimi tuntee oman työnsä parhaiten, joten Lean ei tule koskaan ylhäältä annettuna. Esimiehen rooli on tukea, haastaa ja asettaa tavoitteita ryhmälle sekä osallistua aktiivisesti ryhmän kehitystoimintaan. Näin myös esimiehen ymmärrys prosessista kasvaa.

Keskeinen menetelmä Leanissa on työn standardisointi: vakioidaan se mikä pystytään, eli esimerkiksi prosessit, työtavat ja viestintä. Sitten kun löydetään uusi paras tekemisen tapa, standardi muuttuu – jatkuvasti parantaen.

Kiinnostavaa Leanissa on suhtautuminen resursseihin. Asiakaslähtöisessä yrityksessä resurssitehokkuus ei voi olla ainakaan ainoa mittari:

Jos autotien kapasiteetista on 100 % käytössä, se on kenties tienpitäjän mielestä hyvä suoritus, mutta ruuhkassa jumittavan autoilijan näkökulmasta kaukana siitä!

Lean asettaakin tärkeimmäksi tavoitteeksi virtaustehokkuuden: miten nopeasti auto, tai vaikkapa tehtaan valmistama tuote, etenee koko moottoritien tai prosessin läpi.

Yrityksissä virtaustehokkuutta on myös se, ettei käynnistetä liikaa projekteja, jotka puuroutuvat ja mikään ei tule valmiiksi:

Jos työntekijöillä on ylimääräistä aikaa, hyvä! Silloin pystytään varautumaan ruuhkahuippuihin ja virtaus toimii tehokkaasti.

Orionilla kokemukset Leanista ovat olleet hienoja ja prosesseissa on saavutettu merkittäviä läpimenoaikojen parannuksia. Orionin strategia on yhteensopiva Leanin periaatteiden kanssa ja yritys kouluttaa kaikki uudet ja nykyiset työntekijänsä Leanin filosofiaan ja siten jatkuvan parantamisen kulttuuriin.

Kauppakamari onnittelee 100-vuotista Orionia ja kiittää kaikkien klubilaisten puolesta Ollia ja myyntijohtaja Sari Pesosta vierailun järjestämisestä ja erinomaisesta vieraanvaraisuudesta.

Kauppakamarin klubilaiset vierailivat 15.5. Orionin pääkonttorissa Espoossa kuulemassa Orionin toiminnasta ja Leanin hyödyntämisestä. Klubit ovat yritysjohdon luottamuksellisen keskustelun ja verkostoitumisen ryhmiä, joihin kuuluu yritysvierailuja.

Antti-Pekka Hulkko
Palveluliiketoiminnan johtaja,
Helsingin seudun kauppakamari

Tomas Forsgård: yritys kasvuun Out-In-mallilla

Tomas_Forsgard

Millainen yritys menestyy? Kokeneen yritysjohtajan ja strategiatyön ja markkinoinnin kouluttajan Tomas Forsgårdin yksi pääteesi on niin sanottu Out–In-malli. Siinä asiakkaat ja markkinat määräävät, kenelle ja miten rakennetaan tarjooma, jolla selkeästi erottaudutaan muista pelaajista tehden kilpailijoista irrelevantteja.

Mallin vastakohta on In–Out-näkökulma, jossa keskiössä on yrityksen nykyinen tarjooma. Pohdinnat keskittyvät siihen, mistä tarjoomalle löytyy asiakas. Jos asiakasta ei helposti löydy, niin annetaan alennusta, jotta kauppa käy. Se tie on pian nähty.

Tomas on 30-vuotisen uransa aikana käynyt läpi kolme suomalaisen teollisuuden peruskiveä: paperi ja kartonki, kemia ja metalli. Hän on työskennellyt liiketoiminnan johto- ja kehitystehtävissä suomalaisten suuryhtiöiden, kuten Huhtamäki, Kemira ja UPM, palveluksessa kotimaassa ja maailmalla. Tehtäviin on kuulunut niin strategiavastuuta, myyntiä kuin esimerkiksi tuotannon ja toimitusketjujen kehitystä..

Tällä hetkellä Tomas toimii sijoittajana ja neuvonantajana yhtiöryppäässä, jossa kehitetään teknologialähtöisiä konsepteja ja luodaan niistä kaupallisia tuotteita ja palveluita. Osa konsepteista on omia ja osa ostettuja. Kaikissa on tavoitteena irtaantua niin sanotun toisen vaiheen rahoituksen jälkeen.

Tomas on lupautunut yhdeksi kasvumentoriksi Kauppakamarin syksyllä 2017 käynnistyvään Kasvu 100 -mentorointiohjelmaan, jossa kunnianhimoisena tavoitteena on voittaa yrityksen kasvun esteet 100 päivän aikana. Haasteena voi olla esimerkiksi

  • toiminnan kasvattaminen kotimaassa tai laajentuminen kansainvälisesti
  • myynnin ja markkinoinnin kehittäminen
  • strategian uudistaminen
  • liiketoimintamallin kehittäminen.

Kasvu 100 -ohjelmasta voi lukea lisää Kauppakamarin sivuilta sekä aiemmasta blogikirjoituksesta 10 kysymystä ja vastausta Kasvu 100-mentorointiohjelmasta.

Ohjelmasta antavat mielellään lisätietoja:

Jukka Jääskeläinen
myyntipäällikkö
p. 040 588 5484
jukka.jaaskelainen(at)chamber.fi

Kimmo Sallinen
yhteyspäällikkö
p. 0400 455 763
kimmo.sallinen(at)chamber.fi

Antti-Pekka Hulkko
palveluliiketoiminnan johtaja, Helsingin seudun kauppakamari

Kuinka onnistua digiratkaisujen hankinnassa?

Digiratkaisu on ehkä digitalisaatiota helpommin hahmotettava, käytännönläheisempi käsite. Etelä-Pohjanmaan kauppakamari kannustaa puhumaan digitalisaatiosta – pilkkomalla tarve osiin. ”Isoimmat virheet tehdään monasti heti tarpeen arvioinnissa.” sanoo Mikko Jauhonen jäsenyrityksestämme Tehoksesta.

Jauhonen koulutti alueemme yrityksiä Seinäjoella. Tästä blogista luet hankinnan 10 vaiheesta, toimittajasopimuksen tekemisestä ja loppukäyttäjän haltuunotosta.

#epkauppakamari
#kamarikouluttaa
#digitalisaatio
#digiratkaisu
#digihankinnat

Kuinka onnistua digiratkaisujen hankinnassa?

Muistanet WAP:in 2000-luvun alusta?  Sen menestys jäi torsoksi. Digitalisaatio on samanmoinen suutari ellei päästä puhumaan käytännön toteutuksista. Digitalisaatiossa on mahdollisuuksia tehdä rahaa. Puhutaan siis muun muassa työtä tehostavista digiratkaisuista.

Kerron muutamia vinkkejä, miten voit onnistua digiratkaisuiden hankinnassa. Käsittelyssä ovat vaiheet ennen hankintapäätöstä ratkaisun hyötyjen kotiutukseen.

blogikuva 1 Tehos

Isoimmat virheet tehdään monasti heti tarpeen arvioinnissa. Joskus peruste puuttuu. Halvin projekti on huono idea, jota ei aleta toteuttamaan. Tämä tarkoittaa, että joskus kun lähdetään arvioimaan tarvetta, huomataan onneksi ajoissa ettei sen idean konkretiaan vieminen olekaan hyvä idea. Tee siis laskenta hankintahinnasta sekä jatkuvista kustannuksista ja tuotoista.

Kerro kustannusarvio varmuuden vuoksi 1,5:llä ja jaa hyötyarvio 1,5:llä.
Muista varata rahaa myös käyttöönoton jälkeisille parannuksille.

Hankintaperusteen löytyessä on syytä sanoin ja luvuin avata, miksi ratkaisu on syytä hankkia ja mihin ongelmaan se vastaa. Parhaimmillaan tarina mahtuu 1-2 sivulle. Vältät monta ongelmaa, kun kaikki tietävät heti alkuunsa ison kuvan.

Toimittajien etsinnässä voit hyödyntää verkostoja, hakukonetta ja asiantuntijoita. Apua on tarjolla.

Kilpailutusvaiheessa kuvaa ne käyttötapaukset, mihin ratkaisun on vastattava. Pyydä nähdä demo. Ota loppukäyttäjät mukaan jo tässä vaiheessa. Käy referenssikohteissa, mikäli kandidaatilla sellaisia on. Painota valinnassa enemmän teillekin tulossa olevan ratkaisun käytössä olon aikaa kuin aikaa ennen sitä.

Kelpo sopimus antaa verrattoman raamin hankinnan onnistumiselle ja tekemiselle. Esimerkiksi yleiset IT-sopimusehdot toimivat runkona. Tingi vielä hinnasta ja sisällytä sopimukseen kohdat, joilla varmistat toimittajan sitoutumisen.

blogikuva 2 Tehos

Ota henkilöstö mukaan työhön alusta alkaen ja kasvavasti. Jos ratkaisuun satsaat 100 rahaa, käytä vielä 10 rahaa lisää perehdytykseen: saadut hyödyt tuplaantuvat.

blogikuva 3 Tehos

Joskus kyse on vain siitä, vanhoja digiratkaisuita ei vain käytetä oikein. Uusia ei ole aina parempi. Mieti, onko vanhasta vielä tekoa. Vasta ratkaisun käyttö opettaa: poista havaitut typeryydet ja paranna jatkuvasti.

Hankintaan on olemassa oivia käytäntöjä. Lopputuloksen tulee olla tärkeämpi kuin menettelyn. Käytä byrokratiaa vain sen verran kuin on tarpeen.

Ja yksittäistä vippaskonstia ei ole olemassa. Digihankinnoissa onnistuminen on sarja oikeita valintoja, alkaen ideasta siihen asti, kunnes ratkaisusta luovutaan. Sinäkin onnistut.

Mikko Jauhonen

Kirjoittaja on Etelä-Pohjanmaan kauppakamarin jäsenyrityksen Tehos Oy:n toimitusjohtaja ja kouluttaja.