HHJ-kurssilta varmuus: ”Triuvare tarvitsee hallituksen!”

Hallitustyö on joukkuepeliä, jossa jokaisella on oma pelipaikkansa ja roolinsa.  – Hallituksen aikana viidessä vuodessa Triuvaren koko on nelinkertaistunut. Ei kasvu yksin hallituksen ansiota ole, mutta vaikeampaa se olisi ollut ilman sitä, toimitusjohtaja Toni Rantanen arvioi.

Vuonna 2013 Triuvaren toimitusjohtaja Toni Rantanen purki yrityksen kehittämistä koskevia ajatuksiaan yrityskummimentorilleen Eero Ottilalle. Mentori totesi, että ”kuulostaa siltä kuin haluaisit yritykseesi toimivan hallituksen”.

Hallitus perustettiin, kun Triuvaressa oli 10 henkeä ja liikevaihtoa noin miljoona euroa. Nyt yrityksessä on 40 työntekijää ja liikevaihtoa neljä miljoonaa euroa.

Triuvaressa oli kyllä aikaisemminkin hallitus, kahden omistajan eli Tonin ja hänen veljensä Timin ”kumileimasinhallitus”, joka kokoontui kerran vuodessa. Eero Ottilan ehdotukselle Rantanen vähän nikotteli: en halua, ei ole varaa. Yrityskummimentori kuitenkin kehotti Tonia menemään HHJ-kurssille, oppimaan, mistä hallitustyössä on kyse, ja sen jälkeen miettimään asiaa uudestaan.  

– Aloitin HHJ-kurssin tammikuussa 2014. Kurssin aikana minulle avautui hallituksen merkitys ja oikein mietin, miksei meillä aikaisemmin ollut riippumattomia jäseniä hallituksessa. Hintakaan ei hirvittänyt, päinvastoin: jos käyttäisi konsulttia, maksaisi sekin, eikä saisi omaan yritykseen samalla tavoin sitoutunutta osaajaa.

Osaamista asioihin, joissa eniten kehitettävää

HHJ-kurssin seurauksena Triuvareen perustettiin neljän hengen hallitus kesällä 2014. Tonin ja Timin lisäksi siihen tuli kaksi riippumatonta jäsentä. Nykyisin hallituksessa on kolme riippumatonta jäsentä, eikä Toni enää ole hallituksen jäsen.

Jo HHJ-kurssin aikana Hallituspartnereiden kanssa mietittiin, minkä tyyppisiä ihmisiä etsitään, montako tarvitaan. Sekin päätettiin etukäteen, että hallituksen puheenjohtajuus annetaan riippumattomalle jäsenelle, koska kummallakaan Rantasella ei ollut puheenjohtajakokemusta.

Rantanen sanoo, että Triuvaressa tiedettiin mitä haluttiin: ei IT-ihmisiä IT-yrityksen hallitukseen, vaan osaamisia asioihin, joissa yrityksessä oli eniten kehitettävää: myyntiin ja markkinointiin, hallintoon ja talouteen – corporate governanceen.

– Hallitus on ollut todella hyvä lisävoimavara. Hallituksen perustamispäätöstä en ole katunut hetkeäkään. Olemme saaneet paljon enemmän kuin mistä olemme maksaneet.

Triuvaren suunta oli Rantasen mukaan ollut kohtuu selkeä, mutta hallitus on auttanut löytämään tavoitteiden saavuttamisen keinot sekä valitsemaan, mitä tehdään ja mitä ei tehdä.

­– Meillä ei ollut strategiaa ennen. Nyt näen sen portaina, joiden avulla päästään haluttuun kerrokseen. Hallitus miettii strategiaa, mutta se sparraa myös monissa operatiivisissa asioissa: tavassa budjetoida, henkilöstön palkitsemisjärjestelmässä, asiakaskokemuksen mittaamistavoissa. Hallitus on myös avannut ovia ja auttanut saamaan uusia asiakkaita.

Kokemus kiertoon, uutta oppia itselle

Rantanen ei ole käynyt HHJ-koulutuskokonaisuuden muita osia, mutta on kouluttanut HHJ-kurssilla parin viime vuoden aikana jo toistakymmentä kertaa.

– Kerron Triuvaren hallituksen rakentamismallista esimerkkinä – tapojahan on monia muitakin. Kerron myös, mitä hallitus on tehnyt, miten se on vienyt strategiaprosessia eteenpäin.

Ja – Rantanen muistuttaa – ettei koulutuksissa ole vain antamassa aikaansa, jotta joku muu oppisi, vaan oppimassa myös itse.

– Kun oma tarina etenee ja muuttuu, siitä kertomalla omassakin päässä asia jäsentyy. Kun kurssilaiset kysyvät, miksi jokin asia teillä noin on tehty, pistäähän se miettimään.

Kaikkiaan Toni Rantanen pitää HHJ-koulutuskokonaisuutta arvossa ja nimenomaan pk-yrityksille tärkeänä.

– Mitä paremmin yritykset menestyvät, sitä paremmin Suomi menestyy. Yritysten menestykseen taas vaikuttaa olennaisesti hyvin toimiva hallitus. Hallitus toimii, kun ihmiset oppivat hallitustyötä, uskaltavat rakentaa hallituksia ja saada kasvuun vauhtia. Tämä lähtee jokaisesta yksittäisestä yrityksestä.

HHJ-koulutusta hän suosittelee – myös johtoryhmätasolle ja operatiiviselle johdolle.

– Kurssin jälkeen ymmärtää entistä paremmin hallitusta ja mikä kenenkin rooli siinä on.

Toni Rantanen on muun muassa tulevaisuuden hallitustyötä miettivän, nuorten hallitusosaajien verkoston Future Board ry:n ja sote-alan startupin Mesimarjasi Oy:n hallituksen puheenjohtajana.

– Sen olen jo huomannut, että oma ymmärrys laajenee, kun miettii ihan toisen alan yrityksen asioita. 

Suomalaisyritysten palkitsemisjärjestelmät ovat vaikuttavuudeltaan heikkoja ja hirvittävän kalliita – käännä kelkka ajoissa

Jaetaanko teilläkin firman tuloksen mukaan laskettavia bonuksia? Tiedätkö, mihin se perustuu ja mitä sillä tavoitellaan? Eipä tiedä moni muukaan.

Palkitsemisjärjestelmissä on fundamentaalinen valuvika. Niiden kehittämisessä sovelletaan yleensä samantyyppistä logiikkaa: Pieni ihmisryhmä suunnittelee, kuinka isommalle ihmisryhmälle jaetaan yhdessä saavutettua hyvää. Pienempi ryhmä siis ajattelee muiden puolesta ja tekee oletuksensa siitä, mitä kaikki muut arvostavat. Metsään mennään rytinällä.

Onko palkitsemisjärjestelmänne vaikuttavuutta mitattu? Harvemmin on muillakaan. Palkitsemisjärjestelmiä kehitettäessä on varsin suosittua apinoida menestyjiä: tuo firman tulokseen perustuva palkitsemismalli toimii noilla hyvin, otetaan meille samanlainen. Samalla unohdetaan, etteivät ihmiset – ja ihmisten muodostamat organisaatiokulttuurit – kuitenkaan ole toistensa kopioita.

Erilaisissa organisaatioissa työskentelee erilaisia ihmisiä. Esimerkiksi rahoitusalalle hakeutuu todennäköisemmin ihmisiä, jotka motivoituvat kilpailusta. Kilpailu on kovaa ja tuloksenteko keskiössä; jos tähän ei pysty, huonoimmin suoriutuvat putoavat pois ja kaikki hyväksyvät sen, koska se kuuluu pelin henkeen. He muodostavat toisenlaisen organisaatiokulttuurin kuin esimerkiksi yhteisöllisemmin asioihin suhtautuvat ihmiset, jotka hakeutuvat todennäköisesti muualle. Kumpikaan kulttuuri ei ole toista parempi, eivätkä samat asiat motivoi niihin kuuluvia ihmisiä.

Jos tarkoitus puuttuu, koko palkitsemisjärjestelmä on turha

Hämmentävää on, että itse asiassa suurin osa organisaatioista ymmärtää, miksi ihmisiä kannattaa osallistaa palkitsemisjärjestelmän suunnitteluun, mutta vain pieni osa tekee niin. Kun palkitsemista mietitään ylhäältä alas -metodilla uudelleen ja uudelleen, ollaan logiikan vankeja, vaikka siellä kulmahuoneessa yritettäisiin pohtia asioita sitten kuinka kaukaa laatikon ulkopuolelta tahansa. Ei voi olettaakaan, että mikään muuttuu.

Kopioidulla palkitsemismallilla ei myöskään ole strategialinkitystä. Jos palkitsemisjärjestelmä on kopioitu naapurilta, on haastavaa perustella, miksi tätä mallia käytetään meilläkin, mihin sillä pyritään ja mitä sillä on jo saatu aikaiseksi. Jos palkitsemisjärjestelmällä ei ole tarkoitusta, on parempi jättää koko järjestelmä pois. Se taas ei käykään helposti. Kun se on kerran otettu käyttöön, sen kanssa ollaan naimisissa. Jos bonuksia sai tietyn verran viime vuonna, työntekijät odottavat niitä tänäkin vuonna. Asioiden saaminen tuo kyllä mielihyvää, mutta niiden menettäminen moninkertaisesti enemmän mielipahaa.

Jos palkitsemisen pääpaino on bonuksissa, ihmiset ovat kyllä niistä hyvin tietoisia, mutta peruspalkka unohtuu. Se on jotain, minkä saa joka tapauksessa ja bonukset niitä, joiden eteen tehdään töitä. Nurinkurista, koska peruspalkkaa vastaan kuuluu hommien hoitaminen hyvin ja bonuksen pitäisi tulla päälle vasta, jos on tapahtunut merkittävää parannusta. Aalto-yliopiston tutkimuksen mukaan henkilökohtainen ROI paranee suhteellisen nopeasti pelkällä palkkaviestinnän parantamisella, siis sillä, että ihmiset ovat tietoisia siitä, mitä heiltä peruspalkkaa vastaan odotetaan.

Palkitsemisen takana pitää olla tarina

Muutos turhasta palkitsemisjärjestelmästä oikeasti hyödylliseen on iso ja hidas prosessi, johon ei kannata lähteä ilman koko porukan osallistamista. Palkitsemisjärjestelmä tarvitsee tarinan: Mistä se on tullut? Mihin organisaatio on menossa? Miten juuri tämä järjestelmä auttaa meitä menestymään?

Minkälaisia vaihtoehtoja työntekijöiden palkitsemiseen sitten on, jotta palkitsemisjärjestelmä ei olisi vain kaukaa korkeuksista suihkuava vesiputous? Tähän ei valitettavasti ole olemassa yksinkertaista ratkaisua. Toimivan mallin kehittäminen vaatii paljon koko organisaation yhteistä aivojumppaa.

Ei ole olemassa hyvää tai huonoa järjestelmää, on vain erilaisia organisaatioita, joissa toimivat erilaiset järjestelmät. Tutkimusten mukaan useimpien ei kannata esimerkiksi lähteä missään nimessä sille tielle, jolla kaikki työntekijät tavoittelevat yhtä ja samaa suurta jättipottia. Tietyntyyppisissä organisaatioissa tämä kuitenkin toimisi todennäköisesti erinomaisesti.

Lähtökohta on tietää, millaisia ihmisiä organisaatiossa työskentelee ja mitä he arvostavat. Kannattaa myös perehtyä siihen, millainen vaikutus rahalla on ihmisryhmiin ja niiden dynamiikkaan. Raha ei aina edes ole se suurin motivaattori. Eräässä tutkimuksessa ihmiset keräsivät lahjoituksia hyväntekeväisyyteen ja heidän tuloksensa olivat parempia silloin, kun he eivät saaneet rahallista korvausta verrattuna siihen, kun saivat.

Gneezy U, Rustichini A (2000) Pay enough or don’t pay at all. Q J Econ 115: 791–810. Ariely D, Bracha A, Meier S (2009) Doing good or doing well? Image motivation and monetary incentives in behaving prosocially. Am Econ Rev 99: 544–555.

Jotta palkitsemisjärjestelmä toimii, täytyy osata ottaa kantaa siihen, millaista käyttäytymistä tarvitaan, jotta organisaation strategia toteutuu. Jos linkitystä strategiaan ei ole, palkitsemisjärjestelmä on vain hyvin kallis ja turha rahanjakokanava.

tommi-lindholm-kauppakamari-kouluttaa
Kirjoittaja Tommi Lindholm toimii tutkimusjohtajana Brikillä, jonka tehtävänä on parantaa suomalaista työelämää.


Mikäli haluat kuulla lisää Tommin ajatuksista palkitsemismallin rakentamisesta ja olette omassa organisaatiossa pohtimassa palkkiojärjestelmän kehittämistä, tule mukaan kauppakamarin 12.2.2020 koulutukseen Seinäjoelle. Lue lisää»

Kymppi-koulutuksella tehokkuutta ja mielekkyyttä työhön

Satu Lipsanen_kuvaajaKariKauppinen

Työntekijöistä koulutetaan oman yksikkönsä linkki työnjohtoon päin, koko työyhteisön tehokkuus ja työn mielekkyys kasvavat

Teksti ja kuvat: Kari Kauppinen

Yritysjohdossa ollaan tyytyväisiä Etelä-Savon kauppakamarin ja VMK valmennuksen Kymppi-koulutukseen. Kymppi-koulutus pyrkii muun muassa madaltamaan kynnystä työntekijöiden ja toimihenkilöiden sekä yritysjohdon välillä. Tämän pitäisi lisätä vuoropuhelua, kehitysideoita ja työviihtyvyyttä, jotka heijastuvat myös yrityksen tulokseen.

Kymppi-koulutuksen tavoitteena on luoda yrityksille uusia työkaluja ja toimintamalleja johdon ja esimiestyön tueksi. Samalla se on viestintäkanava johdosta työntekijäportaaseen johdon linjaamista strategioista ja liiketoiminnan kehittämispäätöksistä.

Esimerkiksi Lipa-Betoni Oy:n toimitusjohtaja Satu Lipsanen (kuvassa) sanoo, että työstä voi tulla koulutuksen myötä mielekkäämpää, mikä voi siten näkyä työviihtyvyydessä ja yrityksen tuloksessa.

– Kun saadaan joitakin turhia ja tyhmiä asioita karsittua, niin tekeminen tehostuu. Saadaan tehtyä asioita helpommin ja fiksummin, sanoo Lipsanen.

Lipsanen miettii myös sitä, että viesti kulkee jatkossa paremmin, kun työnjohdon valtuuttamina on yksiköissä Kymppejä, jotka on nostettu työntekijöiden joukosta.

– Välillä voi olla iso kynnys sanoa asiasta toimihenkilölle ja on helpompi sanoa asiat toiselle vastaavanlaiselle työntekijälle.

Nyt koulutettavat Kympit ovat juuri niitä linkkejä, jotka voivat viedä yrityksen ruohonjuuritason ajatuksia, ideoita ja toiveita eteenpäin päätettäväksi.

Yksi käytännön esimerkki työprosessien järkevöittämisestä Lipa-Betonissa oli lomatoiveiden läpikäyminen.

– Kympit kävivät tämän asian omien työryhmiensä kanssa läpi sen sijaan, että työnjohtajan olisi tarvinnut olla siellä sumplimassa asiaa. Yksi porras jäi välistä pois, sanoo Satu Lipsanen.

Kymppi on myös sovittujen asioiden valvoja.

– Hän pystyy pitämään omassa yksikössään yllä sovittuja asioita, muistuttamaan tarvittaessa, että tästä on ollut puhetta.

Lipsanen sanoo, että yritys lähti koulutukseen mukaan juurikin siksi, että koulutuksessa tulisi konkreettisia vinkkejä siitä, mitä asioita olisi hyvä käydä läpi, jotta arkityön metodit paranisivat.

– Ja myös miten Kympit on järkevää valita, monta heitä pitäisi olla ja millainen on heidän tehtäväkuvansa.

– Uskon, että olemme tässä hyvässä alussa ja saamme tästä hyvän toimintamallin, työkalun, meille, sanoo Satu Lipsanen.

Osaajan itsetunto nouse

Plastep Oy:n toimitusjohtaja Kristiina Ketomäki sanoo, että Kymppi-koulutus on tuonut tehokkuutta asioihin ja Kympeiksi nimetyt ovat ottaneet oman uuden roolinsa yritystä entistä enemmän hyödyttävällä tavalla.

– Oma osaaminen ja tekeminen on noussut merkittävään rooliin ja fokusoitunut oikeisiin asioihin. Kymppi uskaltaa tuoda osaamistaan esiin ja tehdä ratkaisuja.

– Kun on selkeä nimetty rooli ja kyseiseen tehtävään on saatu koulutusta, niin se on nostanut ammatillista itsetuntoa. Meillä on joka vuorossa Kymppi, joka aina tietää, miten homma pitäisi mennä ja mitä pitää tehdä.

– Kympit osaavat ottaa vastuuta, kun huomaavat, että omassa tiimissä ja työvuorossa kaikki ei mene kuten pitäisi. Kymppi-nimi on Kympille selkänoja, että minulla on oikeus, velvollisuus ja tahtotila saattaa asia paremmalle tolalle. Valtaosalla tämä kyky on muutenkin, mutta ei aina välttämättä rohkeutta tehdä asioita. Kympit ymmärtävät tiimin roolin kokonaisuudessaan, selvittää Ketomäki.

Kristiina Ketomaki_kuvaajaKariKauppinen
Kristiina Ketomäki on tyytyväinen. Prosentit voisivat olla aina sata, ”mutta ei ole huono tämäkään”.

– Meillä on koulutuksen jälkeen muuttunut se, että yhdellä ihmisellä on selkeä vastuu pienemmästä kokonaisuudesta. Seuraavilla portailla on sitten vastuu isommasta kokonaisuudesta.

– Ja kyllä tämä helpottaa tiedonkulkua, asioiden suunnittelua ja valvontaa, jatkaa Ketomäki.

– Koulutus oli mielestäni hyvin rakennettu kokonaisuus ja se tuotti tulosta. Elämä on jatkuvaa oppimista.

– Lisäksi kaikki meidän Kympit suorittivat koulutuksessa Kymppipassin. Eli he ovat suorittaneet aiheesta pienimuotoisen tutkimuksen ja tehneet kehitystehtävän.

Oppeja Kymppi-koulutuksesta

Lauri Kero_kuvaajaKariKauppinen
Kymppi Lauri Kero: Olen oppinut ajattelemaan asioita laajemmin

Kymppi-henkilölle koulutus laajentaa ammatillista osaamista, tuo uusia mielenkiintoisia tehtäviä ja vastuita omalla työpaikalla sekä lisää mahdollisuuksia vaikuttaa yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen.

Kymppi on samalla tuottavuuden, tehokkuuden ja laadun kehittämisen osaaja.

Yksi koulutuksessa mukana olleista on Norelco Oy:n Lauri Kero (kuvassa), joka työskentelee laadunvalvonnassa.

– Koulutuksen jälkeen olen oppinut ehkä ajattelemaan asioita hieman laajemmin ja pyrin huomioimaan kehitettävien asioiden vaikutusta pidemmälle koko prosessiin.

– Uskon, että koulutuksen kautta saamme potkua yrityksen kehittämiseen jatkossakin. Uuden oppiminen ja itsensä kehittäminen on tärkeää ja lisää työn mielekkyyttä.

Kero kertoo käytännön esimerkin omalta työpaikaltaan.

– Siisteys ja järjestys sekä kuinka ne vaikuttavat tuotannon toimivuuteen ja yleiseen vaikutelmaan yrityksen toiminnasta oli yksi pääteemoista, joita lähdettiin työstämään koulutuksen aikana ja tähän löydettiinkin joitakin kokeiltavia ratkaisuja.

– Samaan aikaan heräteltiin myös henkilökuntaa tuomaan esiin omat ajatuksensa kehitystarpeista, ja niitä ruvettiin kirjaamaan ylös entistä tarkemmin, sekä toteuttamaan määrätietoisemmin.

Samassa syntyi selkeitä ydinlauseita työn tehostamiseksi ja merkityksellisyyden kasvattamiseksi.

– Vain kirjattu idea on oikeasti olemassa ja sille tulee vaatia konkreettisia toimia, sekä toteutukselle aikataulu.

Kymmeniä kehitysajatuksia

Niin ikään Norelcolla, sen suunnittelupuolella, työskentelevä varaesimies Ari Kinnunen kertoo, että hänen työnkuvaansa kuuluu uusien ideoitten (muiden sekä omien) läpikäynti ja niiden toteutuksen hahmottaminen ja kokeileminen.

– Pelkästään tänä vuonna olemme saaneet jo yli 40 tuottavuutta ja toimintatapoja kehittävää ja parantavaa ideaa toteutettua omassa salissamme, jossa työskentelee noin 30 henkilöä. Vaikutukset tuotantoon, tehokkuuteen ja erityisesti turvallisuuteen ovat jo nyt näkyvillä, kiittää Kinnunen.

Aikaa voi käyttää tehokkaammin

Norelcon tuotannon työnjohtaja Jarkko Paappanen sanoo, että koulutuksen avulla, kun tehtäviä on siirretty Kympeille, on työtaakkaa saatu muutettua.

– Omaa henkilökohtaista työrasituskuormaa on tällä saatu kevennettyä ja pystyn käyttämään aikaani tehokkaammin tärkeämpiin asioihin.

– Lähdin koulutukseen hakemaan oppia, miten meidän työpaikassa voitaisiin hyötyä Kymppien käytöstä.

Norelcossa onkin nimetty kymmenen henkilöä Kympeiksi, joille on annettu omia vastuualueita. Tällaisia ovat esimerkiksi tuotannon jatkuva parantaminen.

– Tuotannon esimiehet saivat nämä valitut henkilöt käyttöönsä. Monessa tuotantosalissa Kymppi hoitaa myös työnjohtajien lomien tuurauksen, sanoo Paappanen.

Koulutus- ja kehittämisohjelman nimi on ”KYMPPI – yhteisellä asialla”. Etelä-Savon kauppakamari toteuttaa koulutus- ja kehittämisohjelmaa yhdessä VMK valmennuksen kanssa. Syksyllä 2019 alkoi uusi koulutusohjelma, jossa on hyödynnetty kesällä 2019 päättyneen koulutuskokonaisuuden kokemuksia.

Kymppi-koulutushanke on saanut ESR-rahoitusta eli Euroopan sosiaalirahaston tukea. ESR:n tavoite on tukea työllisyyttä ja työllistymisedellytyksiä osaamista ja palvelurakenteita kehittämällä.

Teksti ja kuvat: Kari Kauppinen

Perehdyttäminen aina ajankohtaista – ei koskaan valmista

workplace-1245776__340

Perehdyttäminen on aina ajankohtaista ja samaan hengenvetoon se ei koskaan ole (kokonaan) valmista. Tämä dilemma ei kuitenkaan anna syytä jättää perehdyttämistä sikseen ja katsoa kuinka työntekijät ”kantapäät kolhittuna” ajan kanssa oppivat työnsä ja talon tavat. On sitä ennenkin opittu.

Hyvin suunniteltu ja toteutettu perehdyttäminen koko työsuhteen ajan on tärkeää ja varmasti vaivan arvoista.

Miksi tätä jo ehkä ”vanhaa luuta” pyörittelen ja pohdin? Kaikki juontaa juurensa omista
kokemuksistani työelämässä. Minua on perehdytetty, olen itse perehdyttänyt, olen suunnitellut, toteuttanut ja arvioinut toisten tekemiä perehdytysaineistoja. Aina se on ollut yhtä ajankohtaista omassa kontekstissaan. Perehdyttäminen on erittäin tärkeä osa työyhteisöön sopeutumista ja työhön kiinni pääsemistä. Yhtä lailla merkityksellistä on jatkuvan perehdytys koko työsuhteen aikana.

Perehdyttämisen merkitys korostuu kun osaavia työntekijöitä on entistä vaikeampi löytää ja rekrytoida. On suuri sääli jos juuri palkattu uusi työntekijä ei tunnekaan itseään tervetulleeksi, saa oikein kiinni työstä ja pääse osaksi työyhteisöä, vaan lähtee pikapuoliin katselemaan toista työpaikkaa. Siinä palaa haaskuun vaivaa, aikaa ja rahaa, eikä usein toistuva rekrytointi samaan tehtävään tee myöskään hyvää työnantajamaineelle.

Helposti perehdyttämisellä tarkoitetaan pelkästään työsuhteen alkuun sijoitettua sisäänajoa, joka saattaa olla hyvin suunniteltu ja hoidettu prosessi, mutta suunnitelmallista matkan varrella tehtävää perehdyttämistä harvoin näkee. Työsuhteen aikana tapahtuu muutoksia, jotka antavat syytä perehdyttää kaikkia organisaation työntekijöitä. Tällaisia ovat vaikkapa uudet toimintamallit, järjestelmät, koneet, laitteet, toimintaan vaikuttavan lainsäädännön muutokset jne. Pitää myös muistaa perehdytys kun on edessä siirtyminen uusiin tehtäviin talon sisällä; esimerkiksi siirto asiantuntijasta esimiestyöhön.

Niin ja onhan se pakko – vrt. työturvallisuuslaki

Vastuu työturvallisuudesta ja perehdyttämisestä on aina työnantajalla ja työnantajan edustajilla, päälliköillä ja esimiehillä. Käytännössä lähin esimies vastaa perehdyttämisen ja opastuksen suunnittelusta, toteutuksesta ja valvonnasta.

Kyllä se niin on, että lähin esimies delegoi osan ellei kaikkea perehdyttämisestä jollekin tai joillekin muille; lähimmälle työtoverille, HR -ammattilaiselle, eläköityvälle tai uusiin tehtäviin siirtyvälle, tilaa uudelle antavalle työntekijälle. Hyvä näin varsinkin, jos organisaatiolla on toimiva ja ajantasainen perehdytysaineisto ja -prosessi, jota noudattamalla kaikki tarvittava tieto siirtyy sujuvasti. Asian hyvin hallitsevat siirtävät tietotaitoa seuraavalle. Sudenkuoppana voi toki olla jo vanhentuneiden tai tehottomien toimintatapojen siirtyminen eteenpäin. Tässä jälleen yksi syy miksi esimiehen on hyvä suunnitella perehdytys ja seurata sen etenemistä, niin ja vastuutaan esimies ei kuitenkaan voi delegoida.

Mitä sitten – ehtiihän sitä huomennakin

Mitä nopeammin perehdytettävä oppii uudet asiat sitä joutuisammin hän suoriutuu
työtehtävistään itsenäisesti ja on tuottava työyhteisö jäsen.

On hyvä oppia oikein, ettei virhetoiminnasta tule tapaa, josta pitää poisoppia vaikka ei ole ihan vielä alkuunkaan päässyt. Perehdytettävä voi omaksua virheellisen toimintamallin esim. jos hän tyyppinä toimelias ja innokas ja vaan tekee. Joko niin, että hän tuo toimintamallin edellisestä työstään tai että hän tekee niin kuin parhaaksi näkee. Näin käy helposti, jos perehtyjällä ei ole keneltä kysyä tai pahimmassa tapauksessa henkilö, jonka on perehdyttämässä ei uskalla korjata toisen tekemistä, ja vielä karmeampaa, jos perehdyttäjä ei välitä. En tarkoita etteikö uudella tulijalla voisi useinkin olla hyviä uusia ideoita ja paikallaan esitettyjä miksi näin tehdään – kysymyksiä, mutta se on toinen juttu.

Merkitys työntekijälle ja työyhteisölle

Hyvällä perehdyttämisellä luodaan myönteistä asennoitumista työtä, työyhteisöä ja työnantajaa kohtaan. Onnistunut perehdytys motivoi ja sitouttaa.

Hyvällä perehdytyksellä tulija toivotetaan tervetulleeksi työyhteisöön; hänestä välitetään. Samalla viestitään työyhteisöstä ja sen toimintatavoista kuten johdonmukaisesta toiminnasta, työntekijöistä välittämisestä, tuhlailemattomasta toimintakulttuurista, jokaisen työn ja työpanoksen tärkeydestä. Hyvä perehdytys on samalla viesti välittämisestä koko työyhteisölle.

Koska perehdyttäminen alkaa?

Hyvän perehdytyksen alun voisi voisi itse asiassa nähdä jo rekrytoinnissa. Paljonko yrityksestä ja työpaikasta kerrotaan työpaikasta ilmoitettaessa; lehti-ilmoituksessa oma osansa on tällä totutusti on, eri alustoilla työpaikasta kerrottaessa on linkki organisaation sivuille. Tässä on hyvä paikka alkaa määrätietoisesti rakentaa työnantajamainetta kiinnostuneiden silmissä. Jo sekin missä kaikissa kanavissa työpaikasta ilmotetaan, kertoo hakijalle avoinna olevasta tehtävästä ja yhtä lailla organisaatiosta, sen toimintatavoista ja toivotusta asemoitumisesta yrityskentässä.
Sujuva rekrytointiprosessi antaa tulijalle alustavan kuvan organisaation toimintatavoista ja – kulttuurista yleensä. Haastatteluvaiheessa viimeistään on erinomainen paikka aloittaa perehdytys kertomalla sopivasti organisaatiosta ja avoinna olevasta työtehtävästä.

Perehdytys on prosessi – joka ei osin lopu koskaan

Prosessi alkaa ja loppuu; perehdyttämisprosessi päättyy joiltain osin ja saavuttaa toisissa
asioissa välietappeja ja suvantovaiheita, joiden jälkeen se voi taas jatkua.

Selkeyden vuoksi haluan kaikesta huolimatta käyttää suunnitelmallisesta perehdyttämisestä nimitystä prosessi. Prosessinomaisuudella voidaan hyvin kuvata johdonmukaista etenemistä ja useiden henkilöiden osallisuutta ja tehtäväjakoa. Perehdyttäminen koostuu hyvinkin erilaisista elementeistä; on tervetuloa taloon oppaita – sähköisiä ja monistettuja, esimiehen työkalupakkeja, ohjelmiin ja järjestelmiin liittyviä ohjeita, henkilöstölle järjestettyjä yhteisiä tilaisuuksia uusista kaikkia koskevista asioista, ohjausta, perustelua, keskustelua, varjostamista melkein mitä vaan. Toimiva kokonaisuus on useiden osien summa, perehdyttämiseen osallistuvista, tilanteesta ja käsiteltävästä asiasta riippuen. Ihan varmasti hyvän perehdytysaineiston ja suunnitelman rakentaminen vaatii pohjatyötä ja valmistelua, mutta tosi paikan tullen arjessa työ palkitaan.

Siis vielä – perehdyttämisen tavoitteena on saada työntekijä toimimaan itsenäisesti tuottavaa työtä tehden ja tunteman itsensä osaksi työyhteisöä.

Lokakuussa 2019
Jutta Kahvikiveltä

Kirjoittaja on KTM, yrittäjä ja työyhteisövalmentaja Jutta Ikonen, Kahvikivi Oy

Distansarbete påverkar alla – medarbetare som ledare

Harriet Bodö

För några år sedan började distansarbete bli ett omtalat och mer etablerat arbetssätt, det pratades då om att distansarbete är det nya moderna arbetssättet. Den framtiden är här nu! Distansarbete blir allt vanligare och det efterfrågas mer och mer av personalen. Frågor om distansarbete är idag också en rätt vanligt förekommande diskussion i samband med rekryteringar och i anställningsintervjuer. Jag är övertygad om att vi inom några år har ett arbetsliv där distansarbete anses som självklart och något som det ska finnas möjlighet till inom alla typer av organisationer.

Vad är då distansarbete? Distansarbete definieras som ett arbete som utförs på annan fysisk plats än närmaste förman och/eller kollegor. Det här innebär att man jobbar på en annan fysisk plats regelbundet deltid eller heltid, att någon dag i året jobba till exempel hemifrån räknas inte som regelrätt distansarbete. Det är här man tar fasta på att arbetet som utförs på distans ska vara regelbundet för att definieras som just distansarbete. Några olika typer av distansarbete är jobb hemifrån en eller några dag(ar) i veckan, jobb på annat kontor i annan stad eller i annat land, skiftesjobb, mobilt arbete och jobb hemifrån på heltid.

Att distansarbetet blir allt vanligare påverkar hela organisationen, såväl ledare som medarbetare. Dagens ledare behöver tänka i nya banor och lära sig ett nytt sätt att leda medarbetarna på avstånd. Medarbetarna i sin tur behöver anpassa det egna arbetet till att kollegor inte alltid är fysiskt på plats på samma kontor, det här påverkar samarbetet och kommunikationen inom teamet eller arbetsgruppen. I grunden handlar distansledarskap om gott ledarskap med fokus på medarbetaren och dennes arbetsprestation, men aspekten att det finns ett fysisk avstånd påverkar det dagliga arbetet som ledare och medarbetare. Den som leder på distans behöver sätta extra fokus på sin egen roll och påverkan när det gäller kommunikation, tillgänglighet,  planering och uppföljning av arbetet samt den sociala kontakten som krävs för att skapa gemenskap inom team och organisationer.

Undersökningar visar att behovet av att känna sig delaktig och känna gemenskap med kollegorna, förmannen, egna teamet och organisationen i stort ökar när man jobbar på distans. Att känna sig delaktig, sedd och som en viktig del i maskineriet är viktigt för oss alla oberoende vad vi jobbar med och om vi jobbar på distans eller inte. Distansledarskap lägger till en ny dimension och ställer också nya krav på gemenskapen i team – som ledare behöver man därför fokusera på att hitta sätt att upprätthålla informationsflödet inom teamet, hålla gemensamma möten där alla kan delta, flytta en del av samarbetet inom teamet online och inte minst ge medarbetarna möjlighet att flytta korridorsnacket till verktyg online. Idag finns det många bra verktyg som stöder allt detta, och den snabba tekniska utvecklingen i kombination med större krav gör att det hela tiden kommer nya intressanta lösningar och program ut på marknaden. Teknik är idag inget hinder för distansarbete, det största hindret är oftast ledarnas okunskap vad det innebär och rädslan för vad som händer när man inte längre har samma interna kontroll.

Mitt bästa tips till dig som leder distansarbete är att fokusera på att leda medarbetarna individuellt samtidigt som du skapar en arbetsmiljö där information, kunskapsdelning, uppdateringar om teamets pågående arbetsuppgifter och den sociala dagliga kontakten flyttas från det fysiska kontoret till verktyg och program online.

Fler konkreta tips inom området distansledarskap, konkreta ledarskapsråd och exempel på verktyg för det dagliga arbetet samt praktiska exempel från andra organisationer är en del av innehållet i den utbildning jag håller på Österbottens handelskammares förmansdag i Jakobstad tisdag 8 oktober. Jag hoppas vi ses där!

Text: Harriet Bodö som har lång erfarenhet från internationella organisationer,  både som ledare och medarbetare. Hon är en erfaren chef med stor kunskap om distansarbete och att leda virtuella team. Harriet är en av experterna och utbildarna inom Timanttia Consulting.

Älä esimies väistä ”draamaa” vaan käsittele se

henrietta aarnikoivu

Työyhteisö koostuu erilaisista työntekijöistä. Työpaikalla kaikkia persoonasta ja toimintatyylistä riippumatta yhdistää sama työpaikka ja yrityksen tavoitteet. Työntekijöiden erilaisuus konkretisoituu työn tekemisen tavoissa ja tuloksissa. Työntekijän käyttämismalli voi edistää työyhteisön tavoitteiden saavuttamista ja hyvinvointia. Se voi myös toimia toisin päin. Työntekijän tapa toimia vaikuttaa haitallisesti työyhteisön suoritukseen ja hyvinvointiin.

Yksilöllisyys ja erilaisuus tulee kiistatta huomioita esimiestyössä. Se ei saa kuitenkaan tarkoittaa sitä, että yksilöllisyyden huomioimisen varjolla henkilöstö asettuu epätasa-arvoiseen asemaan. Yksilöllisyyden huomioiminen pahimmillaan on haitallisen käyttäytymisen ja laiminlyöntien ymmärtämistä persoonan ja toimintatyylin varjolla. Huomiotta jää, että jokainen kuitenkin viime kädessä valitsee miten käyttäytyy. Parhaimmillaan yksilöllisyyden huomioiminen tukee työntekijöiden kukoistusta.

Tunnistatko tilanteen, jossa yhdelle työyhteisön jäsenelle muista poiketen sallitaan haitallinen käyttäytyminen? Usein näissä tilanteissa taustalla on kyse yrityksestä ylläpitää näennäistä tasapainoa, joka johtaa kuitenkin epätasapainoon. Esimiehen on helppo pistää pää pensaaseen ja ohittaa hankalan tapauksen epäasiallinen toiminta. Näin vältytään niin sanotulta ”turhalta draamalta”. Puuttuminen kohdistetaan henkilöön, joka on helpommin hallittavissa ja avoimen negatiivisen reaktion riski on pienempi. Samaan aikaan kuitenkin koko yhteisö näkee tilanteen, jossa henkilöstö asettuu epätasa-arvoiseen asemaan. Tämän myötä vähemmän dramaattiset työntekijät menettävät uskon yritykseen ja keskinkertaistuvat tai lähtevät pois.

Kun esimies väistää draamaa, tarkoittaa se yleensä sitä, että samalla aiheutetaan haittaa yrityksen sitoutuneille ja työnimua omaaville työntekijöille. Hyvä kysymys on miksi tasapaino on meille niin tärkeä? Tasapainon hakeminen saattaa tarkoittaa toimimattomia kompromisseja. Liiallinen tasapainon haku ja draaman pelko vie työyhteisön harmauteen, jossa pinnistely yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja ylpeys työstä näivettyvät. Keskiössä on draamailun kuningas tai kuningatar, joka heiluttaa tahtipuikkoa ja toimii omilla säännöillään.

Miten sitten suhtautua draamaan? Kuten todettu sitä ei kannata pelätä. Se kuuluu asiaan. Työyhteisöön kuuluu myös henkilöitä, joilla on vahva draaman taju ja vahvat sekä dramaattiset reaktiot. Näitä ei tule tyrmätä, niitä ei tule väistää, vaan ne tulee käsitellä. Tunteisiin on oikeus työpaikallakin, mutta rajojakin on asetettava. Kun tunteita käsitellään niiden ilmaisu myös kehittyy. Tämä toki vaatii panostuksia esimieheltä, mutta pidemmällä aikavälillä palkitsee.

Esimiestehtävä on myös kasvatustehtävä asianmukaiseen käyttäytymiseen työyhteisössä. Se vaatii sitkeyttä ja työtä. Jossain vaiheessa tulee myös tunnistaa tuottaako panokset tuloksia. Jos tuloksia ei kohtuullisessa ajassa synny, esimies ei väistä, vaan työyhteisön etu huomioiden luopuu negatiivisesti työyhteisöön vaikuttavasta työntekijästä.

Teksti: Henrietta Aarnikoivu, ProTulos Oy

Kirjoittaja on ratkaisukeskeinen valmentaja, YTM ja ProTulos Oy:n perustaja. Hänellä on lähes 20 vuoden kokemus esimiehenä ja esimiestyön sekä johtamisen kehittäjänä.
Henrietta pitää Asiantuntijasta esimieheksi -koulutuksen Kokkolassa 21.3.

Ulos norsunluutotorneista ja eroon exceleistä

ari-rämö-e1466580150873

Osaavaa ja motivoitunutta henkilöstöä korostetaan usein yritysten tärkeimpänä menestystekijänä. Sen potentiaali kuitenkin tukahdutetaan liian monessa organisaatiossa hierarkisella johtamisella ja yksisilmäisillä tulostavoitteilla.

Ensin henkilöstö ja sen hyvinvointi, sitten vasta tulos. Kun henkilöstö viihtyy, kyseenalaistaa nykymenoa ja innovoi uutta, syntyy takuuvarmasti myös tulosta.

Siinä johtamisbloggarina ja -kirjailijana kannuksia hankkineen Ari Rämön simppeli ohje johtajille ja esimiehille. Hänen luotsaamansa SICK kelpaa yhdeksi esimerkiksi miehen johtamisoppien toimivuudesta. Antureihin ja anturisovelluksiin erikoistunut yritys on pysynyt tasaisella kasvu-uralla käytännössä koko kuluvan vuosikymmenen. Myös henkilöstön vaihtuvuus on ollut pientä ja yritys palkittu useaan otteeseen mm. Great Place to Work-palkinnoilla.

Miksikään johtamisprofeetaksi Rämö ei silti tunnustaudu, sillä valtaosa opeista on kertynyt kirjaviisauden sijaan kantapään ja kokemusten – käytännössä yritysten ja erehdysten – kautta.

”Maailma ei vain yksinkertaisesti enää toimi ylhäältä alaspäin käskyttämällä ja ohjeistamalla. Se ei toimi perheen ja puolison kesken eikä myöskään työpaikalla”, Rämö muistuttaa.

Alhaalta ylöspäin

Sanojensa vakuudeksi Rämö antaa arkisen esimerkin. Kun toimitusjohtaja asettaa henkilöstön vinkkelistä kiireisen, työntäyteisen ja stressaavan vuoden päätteeksi seuraavan vuoden tulostavoitteeksi vaikkapa hihasta vedetyn 15 prosentin tulosparannuksen, se tuskin herättää organisaatiossa suurtakaan innostuksen kipinää.

Päinvastoin, moni pää saattaa painua, käsi puristua henkiseen nyrkkiin ja mieleen nousta uuden ja vähemmän hiostavan työpaikan haku.

”Ilmapiiri voi sen sijaan olla aivan toinen, jos nuo tiukat tavoitteet ja kasvuprosentit heitetään saman tien sivuun ja lähestytään asiaa ihan toisesta kulmasta. Eli käskyttämisen sijaan kysytäänkin henkilöstöltä, millaisin keinoin me voisimme parantaa tulosta. Pikkuhiljaa ideoita alkaa tulla ja todennäköisesti numerot paranevat noita alkuperäisiä tavoitteita enemmän”, Rämö toteaa.

Luottamusta, vastuujakoa ja päätösvaltaa

Sormia napsauttamalla temppu ei silti onnistu, sillä se vaatii uutta ajattelua, sitoutumista, vastaantuloa ja keskinäistä luottamusta kaikilta osapuolilta. Johdon ja esimiesportaan on tunnustettava oman osaamisensa rajat ja opittava jakamaan vastuuta. Samalla tavoin henkilöstön on otettava koppia paitsi omasta työstä myös muiden hyvinvoinnista.

Kulmahuoneissa on kuitenkin samalla oivallettava ja myös tunnustettava, että todella moniin asioihin löytyy lopulta paras tietämys juuri lattiatasolta.

”Toisaalta myös henkilöstön on uskallettava miettiä ja tuoda esille vaihtoehtoja, miten asioita voisi tehdä paremmin ja tehokkaammin. Johtajien ja esimiesten tehtävänä on tarjota näihin muutoksiin mahdollisuudet ja työkalut sekä antaa ihmisten päättää itse. Eli ei tämä mitään rakettitiedettä ole”, Rämö muistuttaa.

Pidä muutospyörät pyörimässä

Eivätkä johtamishaasteet kuulemma tähän vielä lopu. Kun muutos on sysätty liikkeelle, on jatkuvan parantamisen ja muutoksen filosofia naulattava pysyväksi osaksi koko yrityksen arkea. Tähän tunnustaa myös Rämö kompastuneensa.

”Pokkasimme noita työelämäpalkinnon ykkössijoja muutamana vuonna peräkkäin ja ajattelimme, että homma pyörii jo itsekseen. Toisin kuitenkin kävi: hyvänolontunne hiipi puseroon ja se näkyi heti myös kisatuloksissa”, hän tunnustaa.

Rämö painottaakin, että esimiestyössä ja johtamisessa on aina opittavaa. Jos tässä suhteessa luulee olevansa jo valmis, on aika todennäköisesti ajanut jo ohi.

Ari Rämö on yksi kauppakamarin johtamiskoulutuksen kouluttajista. Hän puhuu yrityskulttuuristaan ja johtamisesta  27.3. Tuloksellinen johtaminen ja toimiva jory –koulutustilaisuudessa

Teksti: Timo Sormunen

Sopien turvalliseen menestykseen

Yritystemme vahvuus on osaamisessa ja tietopääomassa.  Kelpo johtaminen ja työ synnyttävät hyvinvointia sekä parhaimmillaan liikevoitoksi muuttuvaa lisäarvoa. Vahvan sekä turvallisuudestaan huolehtivan yrityksen tunnistaa myös aukottomasta ja innovatiivisesta sopimusmapista. Sopimukset elävät yrityksen elinkaaren mukana ja menestyvä johtaminen rakennetaan sopien.

Tuottoisa ja eteenpäin liikkuva yritystoiminta on sopimusten verkossa. Kuinka moni johtaja käy säännöllisesti läpi koko yrityksen sopimusasetelman? Parhaimmillaan prosessi on säännöllinen ja jatkuva, kehittyvän sekä dynaamisen yritystoiminnan kivijalka. Ennakoiva, ammattimainen ja notkea asennoituminen sopimuksiin lyö leiville. Yrityksen sopimisen kulttuuri on ilman muuta myös osa julkikuvaa. Sitä kuuluisaa brändiä. Kuka haluaa olla huono sopija?  Tai kuka haluaa myöntää, että heikon tuloskehityksen takana olikin heikko sopimus?

Tasaisempiakin aikoja elävän yrityksen kannattaa tarkastella sopimusteknistä asemaansa ajoittain asiantuntijan suurennuslasilla. Voihan olla, että aika on ajanut joidenkin asioiden ohi. Yrityksen arvonmuodostukseen vaikuttaa toki paljon sekin, kuinka hyvässä sopimuksellisessa asemassa yhtiö on. Viimeistään yhtiötä myyntikuntoon laitettaessa on koko sopimuskanta käytävä läpi.

Yrityksen sopimusten elinkaari on pitkä. Se alkaa jo huolellisesta valmistautumisesta tuleviin toimiin. Ammattimaisella ja perusteellisella sopimusneuvottelulla osoitetaan liikekumppanille omaa osaamista. Samalla kaikille kirkastuu se, että olemme tosissamme liikkeellä.  Toimialasta riippumatta,  sopimusten merkitys ja vaikutusten ulottuminen kaikille liiketoiminnan osa – alueille on kasvanut.

Hyvä sopimus joustaa, mutta samalla varmistaa turvallisen tien liiketoiminnan tavoitteille. Oikein hyvä sopimus varautuu jo ennalta haasteisiin ja turvaa matkaa myös myrskyssä. Parhaalla sopimuksella on taipumus menestyä myös silloin kun sopimuskumppani ei toimikaan sovitulla tavalla ja asia joudutaan ratkaiseman osapuolia sitovin tavoin tuomioistuimessa tai välimiesmenettelyssä.

Sopimuksilla varmistetaan yrityksen menestystekijöiden matka maaliin.  Siinä ei ole mitään mystistä eikä salaista. Se on työtä. Hyvä johtaminen ja menestyminen edellyttääkin  myös erinomaista ennakoivaa sopimusjuridiikkaa.

Panu Hiidenmies, VT, OTM, Asianajotoimisto Applex Oy

Mitä hallituksen jäsenen tulisi tietää talouden seurannasta ja ohjauksesta?

Kauppakamarin HHJ (Hyvä hallituksen jäsen) -kurssin käyneitä on jo yli 7 000 henkeä ympäri Suomea. Kurssien tavoitteena on saada yhtiöiden hallituksiin osaavia ihmisiä, jotka edistävät yritystoimintaa ja tukevat (pk-)yritysten kasvua ja voivat auttaa yrityksiä pääsemään tavoitteisiinsa. Yksi HHJ -kurssin osa-alueita on talouden seuranta ja ohjaus.

Olen muutaman kerran saanut olla mukana Riihimäen-Hyvinkään Kauppakamarin HHJ -kurssilla avaamassa niitä taloushallintoon liittyviä seikkoja, mitkä (tulevien) hallitusammattilaisten on ymmärrettävä ja hallittava hallitustyöskentelyssä.

Ammattitaitoinen hallituksen jäsen:

  1. Ymmärtää hyvän talousjohtamisen kulmakivet

Hyvä talousjohtaminen on parhaimmillaan koko organisaation läpi menevä toimintamalli siitä, miten yrityksen resursseja käytetään optimaalisesti. Ja miten koko organisaatiolla on sama käsitys toiminnan tavoitteista. Hallitus vaatii parhaita toimintamalleja – johto johtaa operatiivista toimintaa – ja organisaatio toteuttaa asioita oikeaan suuntaan. Talousjohtamista ei siis tehdä vain talousosastolla vaan koko organisaatiossa.

  1. Tunnistaa hyvän hallintotavan noudattamisen vaikutukset toimintaan

Kauppakamari julkaisee hyvän hallintotavan ohjetta, joka on pakollinen julkisille yhtiöille ja suositus muille. Hyvä hallintotapa tarkoittaa mm. sitä, että hallituksen ja ylimmän johdon vastuualueet on kuvattu, merkittävimmät riskit on kuvattu ja että palkitsemisen periaatteista kerrotaan avoimesti.

  1. Vaatii selkeää ja läpinäkyvää raportointia

Onko raporttisi nyt usean kymmenen sivun hallitusraportti, jossa ei ole sanallista kuvausta tai grafiikkaa keskeisistä raportin osa-alueista? Entä jos hallituksessa olisi määritelty liiketoiminnan strategiset taloudelliset seurantakohteet ja niille hyvin yksinkertaistettu raportti, jota olisi helppo muuttaa liiketoiminnan ja painopistealueiden muutosten myötä?

  1. Osaa lukea taloudellisia raportteja

Talouden perusasioiden tulisi olla tuttuja: tuloslaskelma, tase, rahoituslaskelma JA tunnusluvut. Mitkä asiat vaikuttavat kassavirtaan – ja mitä jos tulos näyttää hyvältä mutta kassa onkin tyhjä. Kassavirran ymmärrys on mielestäni tärkeintä, koska rahan riittävyys täytyy varmistaa joka päivä.

  1. Keskittyy strategisiin kysymyksiin eikä mikrojohtamiseen

Jos matkakulut kasvavat viisi prosenttia budjetoitua enemmän, on se operatiivinen asia ja ei välttämättä se, johon hallituksen tulisi keskittyä kokouksessa. Jos liikevaihto laskee yhden prosentin – saattaa olla strategisen keskustelun paikka. Mutta mitä historiatiedot vaikuttavat tuleviin kassavirtoihin – tulisi olla keskustelun keskiössä.

  1. Ymmärtää valvonnan tärkeyden kirjanpidossa ja varainhoidossa

Kirjanpidon ja varainhoidon valvonta on hallituksen lakisääteinen tehtävä. Valvonnan mahdollistamiseksi hallituksen tulee mm.

  • Päättää pankkitilien käyttöoikeuksista – mieluiten vain kaksi yhdessä
  • Päättää hyväksymisoikeuksista – kuka saa ostaa mitäkin yhtiön varoilla
  • Vaatia kuvaukset ainakin kirjanpidosta, raportoinnista ja pankkitilien käytöstä
  • Seurata ja valvoa säännöllisesti, tarvittaessa esimerkiksi tilintarkastajan avustuksella, että sovittuja toimenpiteitä noudatetaan.
  1. Tunnistaa taloudellisen raportoinnin riskit

Liiketoimintapäätökset perustuvat usein myös taloudelliseen raportointiin. Mitä sinun yrityksessäsi voisi mennä pieleen, jos luvut ovat olennaisesti väärin?

  1. Osaa vaatia yhtiöltä ensiluokkaista talous- ja hallintojohtamista

Mielestäni ammattitaitoinen hallitus siis parantaa yhtiön talousjohtamista vaatiessaan mm. korkealuokkaista raportointia, ennustamista ja ohjeistusta.

Kaisa Kokkonen, konsultti, KTM, HT tilintarkastaja, Akeba Oy

LinkedIn-yrityskäyttö lisää yrityksen tunnettuutta

LinkedIn on sosiaalisen median kanavista yrityskäytössä tuntemattomin, vaikka LinkedIniä käyttää yli miljoona suomalaista: asiantuntijaviestintään, myyntiin, rekrytointiin, työnantaja- ja yritysmielikuvan luomiseen. LinkedIn yrityssivun kautta yritys tavoittaa sidosryhmiä, parantaa löydettävyyttä. Lisäksi aktiivisten asiantuntijoiden postauksien kautta yritys koetaan helposti lähestyttäväksi.

1. Paras ammatillinen verkostoitumiskanava
LinkedInillä on yli 567 miljoonaa käyttäjää maailmanlaajuisesti ja käyttäjämäärät kasvavat jatkuvasti. LinkedInissä asiantuntijat verkostoituvat potentiaalisten asiakkaiden sekä tuttujen ja tuntemattomien kanssa oman verkostoitumisstrategian mukaan. LinkedIn-etiketin mukaan tuntemattomalle voidaan lähettää LinkedIn-kutsu, jos olette osallistuneet samaan LinkedIn-keskusteluun, tavanneet ammatillisessa tilaisuudessa tai keskustelleet puhelimessa. LinkedInissä käydään ammatillista keskustelua yli toimialarajojen, joka antaa perspektiiviä omaan tekemiseen.

2. Tehokas kanava kasvattaa näkyvyyttä ja tunnettuutta
LinkedIn on yritykselle ammatillinen ympäristö näkyä, sillä LinkedInissä keskustellaan ainoastaan työelämän asioista. LinkedIniin on tullut uusia aktiivisia asiantuntijoita viimeisen vuoden aikana. LinkedInissä luodaan yritykselle palvelu- ja työnantajamielikuvaa sekä vahvistetaan asiakassuhdetta nykyisten asiakkaiden kanssa.

LinkedIn yrityssivu toimii kotipesänä yrityksen viestintäkanavana, johon postataan yrityksen uutisia ja toimialaan liittyviä teemoja. Yrityssivun kylkeen voidaan avata Showcase-sivuja, joissa esitellään liiketoimintayksikön toimintaa tai asiakascasejä. Kun yritys rohkaisee yrityksen työntekijöitä aktiivisen viestintään LinkedInissä, niin yrityksen näkyvyys kasvaa. Asiantuntijoiden näkyvyydellä on positiivinen vaikutus edustamansa yrityksen näkyvyyteen ja brändiin. LinkedIn-yrityssivun perustaminen mahdollistaa mainonnan ja rekrytoinnin LinkedInin kautta. LinkedIniä pidetään yhtenä tärkeimpinä rekrytointikanavina ja sen merkitys vahvistuu edelleen.

3. Asiakasymmärrys
LinkedIn-verkosto on asiakastietopankki, josta on löydettävissä asiakkaan yhteystiedot ja työhistoria. LinkedIn-profiili on asiantuntijan myyntisivu, jossa näkyy hänen asiantuntijuutensa sekä lisäarvonsa, jota yritys tuottaa asiakkailleen. Asiakkaat osallistuvat mielellään keskusteluihin asioista, joita he pohtivat työssään. Osallistumalla ja seuraamalla keskusteluita sekä antamalla vastauksia asiakkaan kysymyksiin asiakasymmärrys kasvaa ja häntä osataan lähestyä parhaalla mahdollisella tavalla.

Potentiaalisia asiakkaita voidaan hakea LinkedIn-hakukoneella mm. koulutuksen, tittelin tai toimialan mukaan. LinkedInissä voidaan etsiä tietoa eri teemoista avainsanoilla. Postauksien löydettävyys paranee, kun hastag-aihetunniste (#) lisätään postaukseen.

4. Tietopankki työelämän teemoista
LinkedIn on paras kanava seurata toimialan kehitystä sekä työelämän päivän polttavia pohdintoja. LinkedInissä näkyvät eri toimialojen aktiiviset asiantuntijat, jotka keskustelevat alansa päivän polttavista teemoista ja jakavat tuoreita tutkimustuloksia. Seuraamalla uutisvirtaa saa laajan näkemyksen työelämän ajankohtaisista teemoista sekä uusista trendeistä.

5. Erottautuminen kilpailijoista
LinkedIn-näkyvyyttä suunniteltaessa on hyvä muistaa, että asiantuntijat kiinnostavat yleisöä enemmän kuin yritys. Kun yritys antaa mandaatin asiantuntijoille olla aktiivisia sosiaalisessa mediassa, se mahdollistaa positiivisen aktiivisuuden ja näkyvyyden kierteen, joka parhaimmillaan vahvistaa asiantuntijuutta ja kirii etumatkaa kilpailijoihin. Asiantuntijoiden ammattimaiset LinkedIn-profiilit toimivat yrityksen eduksi.

Asiantuntijoilla on myös omat verkostot, joiden kautta yrityksen tunnettuus laajenee. LinkedIn on kanava, jossa ”kuka tahansa” voi nousta alansa tunnetuimmaksi vaikuttajaksi. Näin ollen asiantuntijoiden valmentaminen LinkedInin käyttöön parantaa yrityksen mahdollisuuksia erottua kilpailijoista ja lisää etumatkaa myynnissä. Mitä enemmän on seuraajia, sitä nopeammin näkyvyyttä tulee lisää.

6. Rekrytointikanava
LinkedIn kehitettiin alunperin rekrytointikanavaksi ja se on kasvanut maailman suurimmaksi asiantuntijatietopankiksi. LinkedIn on tehokas rekrytointikanava, sillä sen kautta rekrytoija voi tavoittaa myös passiiviset työnhakijat. Yrityssivu mahdollistaa yrityksen rekrytoinnin LinkedInissä. Yritys voi ostaa joko yksittäisen työpaikkailmoituksen tai erikokoisia rekrytointipaketteja. Yrityksen näkyvyys laajenee, kun yrityssivua päivitetään aktiivisesti ja työntekijät jakavat yrityksen postauksia eteenpäin.

7. Myynti
LinkedInin uutisvirta on asiantuntijan myyntikenttä, jossa rakennetaan luottamusta avoimuuden ja asiantuntijuuden kautta. Tämä on sosiaalista myyntiä eli social sellingiä. Maksullinen LinkedIn Sales Navigator on lisäpalvelu, jolla voi seurata potentiaalisia asiakkaita ja joka on ehdottomasti kokeilemisen arvoinen. Asiantuntija voi saada asiakkuuksia ja uusia verkostoja aktiivisella LinkedIn-näkyvyydellä, jotka parhaimmassa tapauksessa johtavat tarjouspyyntöihin ja yhteistyöhön.

Kati Saario,KTM, Sosiaalisen median konsultti, Happy Customer Company